Publicado en Law & Trends 07.04.26 Del —“Tengo que ir” al “Quiero resolver”— : El cambio de paradigma de la Ley 1/2025 La entrada en vigor de la Ley Orgánica 1/2025 ha cambiado las reglas del juego en España. Ya no es solo una recomendación: acudir a un Mecanismo Adecuado de Solución de Controversias (MASC) es hoy una obligación procesal. Sin embargo, para que esta norma no se convierta en un mero trámite burocrático, es vital que empresas y profesionales comprendan que la mediación es, ante todo, la vía más eficiente para proteger sus intereses. Ahora bien, para que la voluntad de buscar el acuerdo sea real y el proceso de mediación no se frustre antes de empezar, conviene despejar dos cuestiones capaces de marcar la diferencia entre un expediente estancado y una solución exitosa: ¿cómo conviene recurrir a la mediación? ¿estamos preparados para una mediación? La respuesta no es automática. La mediación temprana es una herramienta poderosa, pero no basta con "acudir"; hay que saber cómo llegar. La clave reside en un asesoramiento previo que permita a las partes entender las consecuencias económicas, temporales y personales de un conflicto que escala a la vía judicial. Se trata de contrastar el impacto de una sentencia —siempre incierta— frente a un acuerdo construido a medida. Gestionar expectativas: La madurez estratégica En un conflicto, las partes suelen estar convencidas de su razón absoluta. Es una dinámica humana habitual: el conflicto estrecha la mirada, dificulta la empatía y empuja a percibir la posición del otro como más extrema de lo que realmente es. Cuando esto ocurre, no solo se agrandan las diferencias, sino que se bloquea la posibilidad de construir una solución. No porque no exista margen para un acuerdo, sino porque las expectativas de las partes no encajan con la naturaleza colaborativa de la mediación. Por eso, estar preparado para una mediación significa contar con la madurez emocional y estratégica para gestionar las expectativas. La mediación fracasa cuando se busca una "victoria total" o la validación del ego; funciona cuando las partes realizan una evaluación rigurosa de hechos, tiempos, costes y equilibrios procesales. En definitiva, se trata de valorar los riesgos con realismo de forma que se puedan tomar decisiones verdaderamente informadas. El abogado como colaborador: Una pieza importante de la solución En ese escenario, el papel de los abogados en un proceso de mediación es esencial. El verdadero reto no es convencer al cliente de que asista a una sesión de mediación para "cumplir el trámite", sino prepararlo para que esa sesión sea resolutiva. Un cliente que acude a mediación esperando una sentencia de victoria absoluta o la rendición incondicional del contrario es un cliente abocado a la frustración. Por el contrario, un cliente cuyas expectativas han sido bien trabajadas tiene más opciones de recuperar tiempo, dinero y tranquilidad, al tiempo que refuerza la confianza en su abogado o abogada. Como mediadores, sabemos que el abogado es el arquitecto de la predisposición con la que su cliente llega al proceso. Por ello, para convertir la mediación en una herramienta verdaderamente eficaz y evitar que el proceso se convierta en una vía muerta, proponemos algunas claves especialmente relevantes en la gestión de expectativas: Sustituir la "Victoria" por la "Solución" : Se trata de ayudar al cliente a entender que en mediación el éxito no es vencer al otro, sino recuperar el control sobre el resultado y cerrar el conflicto definitivamente. Analizar el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) : Valorar qué pasará si no hay acuerdo. ¿Cuánto tiempo, dinero y energía costará realmente el juicio? Desmitificar la idea de "Debilidad" : Explicar que mostrar disposición a negociar no es admitir que el caso es débil, sino demostrar una gestión inteligente de los riesgos. Separar a las Personas del Problema : Ayudar al cliente a bajar la carga emocional. El objetivo es resolver el nudo legal o económico, no castigar al adversario. Pasar de la validación a la evaluación: El cliente suele buscar confirmación emocional —“tengo razón”—, pero el abogado puede ofrecer algo más valioso: una evaluación honesta de los riesgos reales ante un juez. Preparar la Escucha Activa : Advertir al cliente que escuchará cosas que no le gustarán. Estar preparado para oír la versión del otro sin reaccionar impulsivamente es clave para el avance. Cuantificar lo Intangible : Poner en valor al "coste de oportunidad". ¿Qué podría estar haciendo el cliente con su tiempo y dinero si no estuviera atrapado en este conflicto? Flexibilidad en las Formas, Firmeza en el Fondo: Animar al cliente a ser creativo con las soluciones. A veces, un acuerdo extrajudicial ofrece salidas que un juez, por su rigidez procesal, nunca podría dictar. Evitar las "Líneas Rojas" prematuras: Las posiciones de máximos suelen bloquear el proceso. Es preferible acudir con intereses claros y rangos de negociación flexibles. Confiar en el Proceso: Los mediadores no somos jueces, somos facilitadores. El abogado debe permitir que el mediador explore los intereses subyacentes que a menudo no aparecen en la demanda. En definitiva, el acompañamiento jurídico no debe limitarse a la defensa estricta de una posición, sino a ayudar al cliente a descifrar cómo la mediación puede ser una excelente vía de resolución de su conflicto. Es aquí donde la gestión de expectativas se revela como la pieza central de la estrategia. Detectar a tiempo visiones irreales, posturas rígidas o dinámicas contraproducentes no solo protege la legitimidad del proceso, sino que preserva el impulso negociador, refuerza la credibilidad de los profesionales que intervienen y, sobre todo, multiplica las posibilidades de alcanzar una solución sólida, rápida y satisfactoria. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Palabras de Mediación 28.02.26 En el entorno corporativo, lo que arranca como un simple desacuerdo rara vez se queda ahí. Con el paso de las semanas, la fricción empieza a contaminar la reputación, tensa la gobernanza interna y pone en riesgo alianzas que nadie querría ver comprometidas. Es justo en ese punto cuando la pregunta deja de ser "¿quién tiene razón?" para volverse puramente pragmática: "¿Cómo cerramos esto sin seguir perdiendo tiempo, dinero y foco?" Existe una trampa frecuente —especialmente en empresas con equipos jurídicos sofisticados—: confundir "ganar" con "resolver". En ese momento, el método de resolución no debería elegirse por inercias: la victoria judicial puede seducir, pero cuando el conflicto se enquista, el centro de gravedad cambia: la dirección deja de innovar, vender o ejecutar para centrarse en el litigio. Por eso, antes de escalar y endurecer posiciones, la salida más eficiente puede ser acudir a mediación: un espacio estructurado para ordenar el conflicto, reducir la incertidumbre y recuperar la capacidad de decisión. Y la pregunta que nos podemos hacer, no es si mediar, sino qué estilo de mediación necesitamos DOS ESTILOS, UN OBJETIVO COMÚN No es lo mismo un choque con un proveedor crítico —donde la continuidad operativa vale más que tener razón— que una disputa entre socios que deben seguir trabajando juntos, que un conflicto con un cliente moroso o una controversia puramente técnica. Aunque las partes rara vez discuten si prefieren una mediación facilitativa o evaluativa, los mediadores sabemos que ambas comparten los mismos pilares—voluntariedad, confidencialidad y protagonismo de las partes — y persiguen el mismo objetivo: ayudar a construir una salida consensuada. Lo que cambia es el tipo de ayuda que el profesional ofrece según el contexto. Cuando el problema es recomponer la conversación, conviene estructurar el diálogo, reducir las interferencias, y ayudar a pasar de posiciones (“quiero X / no te doy X”) a intereses (“por qué X importa”), abriendo espacios para opciones creativas. Ahora bien, en algunos conflictos el obstáculo principal no es la falta de diálogo. Es otra cosa: la falta de realismo. CUANDO EL PROBLEMA ES "ATERRIZAR" LAS EXPECTATIVAS En disputas con un alto componente técnico o económico, las partes pueden comunicarse correctamente y, aun así, estar bloqueadas por expectativas desalineadas: "mi reclamación vale el doble", "mi riesgo es cero”, "si vamos a juicio, ganamos seguro", “si paramos el contrato os hundís antes vosotros”. En ese escenario, la conversación puede ser fluida… y el bloqueo, total. Aquí es donde la mediación evaluativa marca la diferencia. A diferencia del facilitador puro, el mediador evaluativo asume un papel más directivo: valora los fundamentos del caso y ofrece hipótesis o escenarios para calibrar riesgos reales. En términos llanos: ayuda a responder con rigor la pregunta que todos piensan, pero pocos formulan: "Si no acordamos hoy, ¿qué pasa mañana?" Este enfoque no busca imponer una solución —la decisión sigue siendo de las partes—, sino poner a prueba argumentos, revisar supuestos, contrastar alternativas, explorar el coste de oportunidad, aproximar rangos razonables, para reducir la distancia entre percepciones y escenarios probables. Esta aportación del mediador es especialmente útil cuando: 👉 Existe una fuerte presión de tiempo o costes crecientes. 👉 El caso está "maduro" (se ha discutido mucho, pero se avanza poco). 👉 Hay un desequilibrio de poder o diferencias técnicas que no se resuelven solo "hablando mejor". EL MAPA HACIA EL ACUERDO: PRIMERO DIÁLOGO, LUEGO EVALUACIÓN Desde la práctica, —y aquí hablo desde esa perspectiva de mediador que entra cuando el desgaste ya se nota— los procesos que combinan ambos enfoques de forma secuencial suelen tener más opciones de éxito. Primero, es fundamental construir un terreno común y bajar las barreras. Si la negociación llega a un "techo" donde el entendimiento es total pero el bloqueo persiste, se incorpora el tramo evaluativo. Esta combinación evita que el mediador sea percibido como alguien que toma partido prematuramente y sirve de puente hacia un acuerdo sostenible. En definitiva, nuestro papel como mediadores es facilitar el proceso de una manera que respete la elección y la autonomía de las partes. Y hacerlo sin perder imparcialidad y neutralidad, pero siendo lo bastante receptivos y creativos como para adaptar el modelo a las circunstancias del caso. Habrá asuntos que requieren un enfoque más formal y secuencial, paso a paso. Y habrá otros en los que conviene agilizar las fases iniciales y comenzar pronto con análisis de riesgos y negociación basada en principios. En todos los casos gestionados de forma profesional, con transparencia, equilibrio y prudencia para facilitar el avance hacia una solución. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Legal Today 02.02.26 “Los conflictos laborales no gestionados son quizás el mayor coste reducible en las organizaciones actuales y, probablemente, el menos reconocido”. — Daniel Dana El coste de la conflictividad laboral suele estar infravalorado, en gran medida porque no se monitoriza con precisión en los sistemas de gestión tradicionales. Habitualmente, las empresas recopilan datos sobre absentismo, bajas por enfermedad o rotación, pero rara vez conectan esos indicadores con un origen frecuente: un conflicto subyacente no abordado a tiempo. Muchos de estos impactos permanecen en la «contabilidad invisible»: ¿Cuántos informes de gestión reflejan el coste real de las reuniones improductivas del comité de dirección o las horas invertidas por el departamento legal o de RRHH en abordar las consecuencias de una crisis mal gestionada? La realidad detrás de los datos Un estudio de KPMG revela que solo el 50% de las organizaciones cuantifica habitualmente los costes generados por conductas destructivas. Este dato pone de manifiesto una realidad incómoda: no es habitual gestionar el conflicto de forma sistemática y preventiva. Aquí cobra sentido la afirmación de Peter Drucker: “Solo lo que se mide se puede controlar”. Sin una métrica clara sobre el alcance de estos costes, su reducción se vuelve una tarea imposible. ¿Qué entendemos realmente por conflicto laboral? Más allá de su definición técnica, podemos entender el conflicto laboral como cualquier desacuerdo o tensión que altera la convivencia profesional y afecta al desempeño, la coordinación o el clima de trabajo. Reconocer su existencia no implica «magnificar» el problema; al contrario, es el primer paso —y a veces el más difícil— hacia una solución que proteja los intereses de todas las partes. El conflicto se manifiesta inicialmente a través de «microsíntomas»: ✅ Conductas pasivo-agresivas: Evasión de espacios comunes, silencios prolongados o falta de respuesta a comunicaciones. ✅ Disfunciones operativas: Fallos deliberados en la coordinación, resistencias injustificadas, mensajes ambiguos o «chismes» de pasillo que erosionan la confianza. ✅ Escalada formal: Si no se interviene, estos gestos derivan inevitablemente en quejas internas, expedientes disciplinarios o, en el peor escenario, demandas judiciales. El impacto económico: costes visibles vs. invisibles Cuando el conflicto escala a la vía judicial, el coste es evidente: honorarios, provisiones, tiempo de preparación de documentación, comparecencias, etc. Sin embargo, el impacto económico comienza mucho antes. Es en estos costes «disfuncionales» —los que operan en silencio— donde existe el mayor margen de ahorro mediante una intervención temprana. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Law & Trends 07.12.25 Uno de los grandes problemas de la justicia española es el trámite de la ejecución de sentencias. A grandes rasgos podríamos decir que hay dos tipos de sentencias: las que condenan a hacer y las que condenan a pagar. Nos vamos a referir a estas segundas por cuanto afectan directamente al patrimonio de personas y empresas En general, el condenado rara vez cumple lo sentenciado de manera voluntaria, por lo que se ha de acudir a la vía ejecutiva para restablecer el derecho vulnerado. Pero son muchos los casos en los que, su ejecución sufre un gran retraso, debido a la paralización endémica que sufren los juzgados, pero no siempre la lentitud de la justicia hay que imputarla en él debe de los juzgados. A veces son las propias partes litigantes las que, conocedoras del atasco judicial, fuerzan que el proceso se dilate aún más, aprovechando resquicios legales que permiten un alargamiento artificioso del proceso, retrasando el cumplimiento de las obligaciones que impone el fallo de la sentencia. Qué nos dicen los datos sobre la ejecución en España Sigma Dos realizó un estudio, a petición del Consejo General de Procuradores de España, publicado en 2022 que tenía como objetivo analizar el proceso de ejecución de sentencias, así como la eficacia del sistema español en esta cuestión. Según el informe, “si estimamos que aproximadamente el 60% del total de sentencias civiles tramitadas son sentencias de ejecución dineraria, siendo la mayor parte de estas sentencias civiles son por un importe medio de 10.000 euros, en 2019 la tramitación de estas sentencias representaba un volumen global de, prácticamente, 14 billones y medio de euros”. Como muestra del impacto de la baja tasa de éxito de ejecución de la sentencias en España, el estudio señala que a finales de 2019, debido a que solo se ejecutó el 21% de las sentencias, se había dejado de ingresar casi 11 billones de euros. El informe también calcula qué ocurriría si el sistema español fuera tan eficiente como el de otros países europeos. Solo igualando a Hungría, que tiene una tasa de éxito del 32%, ya se habría podido incrementar, como mínimo, en 1 billón de euros el dinero efectivamente obtenido. Y si miramos el 62% de los Países Bajos o el 65% de Francia, podríamos acercarnos a cifras próximas a los 9 billones de euros. Tutela judicial efectiva y límites del sistema Seamos claros: no hay tutela judicial efectiva si no se obtiene la ejecución de la sentencia. El Tribunal Constitucional, lo ha venido afirmando desde sus primeras sentencias. Se trata, en definitiva, de cumplir estrictamente el sentido del fallo: que los derechos reconocidos en la resolución judicial firme sean efectivamente realizados. En este contexto, tiene sentido comparar las dificultades de ejecución de las sentencias judiciales con la aplicación de los acuerdos de mediación extrajudicial. Considero que no es necesario detenernos en recordar la fuerza ejecutiva de los acuerdos de mediación elevados a públicos, tal y como prevé la Ley 5/2012 de Mediación. El colapso judicial descrito para las sentencias judiciales puede afectar del mismo modo a un acuerdo de mediación elevado a escritura pública, ya que su cumplimiento forzoso también depende, en último término, de los juzgados. La escritura pública garantiza la ejecutabilidad del acuerdo, pero no impide que los plazos puedan alargarse por las demoras estructurales de la Administración de Justicia. La verdadera ventaja de la mediación La verdadera ventaja objetiva de la mediación no está tanto en su fuerza ejecutiva como en una de sus notas esenciales: la voluntariedad. La Ley de Mediación establece —y es un matiz importante— que se trata de un mecanismo al que las partes acuden libremente. En virtud de ese principio, iniciado un procedimiento de mediación, cualquiera de las partes puede retirarse en cualquier momento: nadie está obligado a mantenerse en el procedimiento de mediación ni a concluir un acuerdo. Esta “voluntariedad del proceso de mediación” no es un rasgo meramente formal. Tiene un impacto directo en las garantías de cumplimiento, porque las partes participan de forma activa en la construcción del acuerdo y lo perciben como propio. Esto sucede, entre otras cosas, porque se dan estas condiciones: ✔️ Participación activa y decisión propia A diferencia de un juicio, en el que un tercero (el juez) impone una solución, no es extraño que alguna de las partes sienta que sufre una injusticia, —lo que alimenta el deseo de recurrir o de resistirse a cumplir—, en mediación no hay imposición. Al desaparecer esa sensación de “acatar” una decisión ajena, aumenta el compromiso real de cumplir lo pactado. ✔️ Acuerdos ajustados a intereses reales La mediación es el resultado de una negociación centrada en intereses y necesidades, no solo en posiciones jurídicas. Eso permite diseñar soluciones que responden a lo que cada parte realmente necesita, y por tanto son más asumibles y más fáciles de cumplir. ✔️ Compromisos realistas y aplicables La voluntariedad implica que las partes controlan el contenido del acuerdo. Tienden a pactar obligaciones que pueden cumplir, no soluciones maximalistas o puramente teóricas. Cuando el acuerdo es claro, realista y aplicable, su grado de cumplimiento se dispara. ✔️ Mejora de la relación entre las partes El proceso de mediación fomenta y, en muchos casos, contribuye —aunque sea parcialmente— a restaurar la relación. Esa mejora hace que las partes estén más dispuestas a sostener en el tiempo el acuerdo alcanzado. El papel de la abogacía ante la mediación Los abogados se distinguen por su capacidad para defender con firmeza los derechos de sus clientes. Pero esa misma energía, si no se canaliza con perspectiva, puede hacer que se pierda de vista algo esencial: no toda defensa eficaz empieza en un juzgado. A veces se confunde lo que es jurídicamente posible con lo que realmente conviene al cliente. Seguir exclusivamente la vía del litigio puede prolongar conflictos innecesariamente, multiplicar recursos, deteriorar relaciones y generar costes que podrían haberse evitado. Aceptar las dificultades de la ejecución de sentencias no supone renunciar al papel del abogado; al contrario, le abre una oportunidad. Reconocer el valor de la mediación no es ceder terreno ni rebajar la exigencia profesional. Es cuidar mejor al cliente. Es demostrar que el asesoramiento no es solo técnico, sino también estratégico, responsable y orientado a resultados tangibles: lograr que la solución del conflicto se ejecute de la forma más rápida y eficaz posible. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en P alabras de Mediación 29.11.25 En las últimas décadas, la mediación se ha consolidado como un mecanismo eficaz para la gestión de conflictos en el ámbito laboral, complementario a los procedimientos disciplinarios, las evaluaciones del desempeño y otros modelos tradicionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la proliferación de prácticas informales de “mediación interna” —habitualmente realizadas por mandos intermedios, responsables de RR. HH., coordinadores o técnicos especializados— ha generado la necesidad de distinguir claramente entre el perfil del profesional que “media” y el del mediador profesional. Aunque ambos perfiles comparten ciertas competencias comunicativas, no son equivalentes desde una perspectiva profesional ni metodológica. Sus objetivos, su alcance y su responsabilidad en el proceso son distintos. Normalmente el profesional que realiza funciones de facilitación —habitualmente parte del equipo o del organigrama jerárquico— realiza una intervención valiosa dentro de la organización. Su cercanía al entorno, el conocimiento de las personas implicadas y su familiaridad con los procesos internos le otorgan una posición estratégica para detectar tensiones emergentes, facilitar conversaciones difíciles o prevenir malentendidos que podrían escalar. El profesional que desempeña funciones facilitadoras, aunque puede contar con formación parcial en técnicas de mediación, la eficacia de su intervención dependerá, en gran medida, de la confianza y legitimidad que inspire en su entorno. No obstante, su cercanía al conflicto implica ciertas limitaciones: posibles sesgos, percepción de falta de neutralidad y dificultades para sostener un proceso estructurado cuando la relación ya está deteriorada. Aun así, este tipo de mediaciones informales pueden resultar muy útiles para prevenir la escalada de tensiones, reconducir conflictos de baja intensidad o facilitar conversaciones difíciles que, de otro modo, podrían enquistarse. El punto de inflexión se da cuando el conflicto alcanza un nivel de complejidad que excede lo que una intervención interna puede manejar con imparcialidad y eficacia. Hablamos de situaciones con alto impacto emocional, pérdida de confianza entre las partes, desequilibrios jerárquicos, riesgo reputacional o consecuencias legales. En estos casos, es necesario contar con la figura del mediador profesional: un especialista externo, neutral, certificado y metodológicamente preparado para conducir un proceso que garantice condiciones de equidad, confidencialidad y seguridad para todas las personas implicadas. El mediador profesional se distingue no solo por cumplir con lo establecido en la Ley 5/2012 de Mediación Civil y Mercantil —que regula los requisitos formales del proceso y del perfil del mediador—, sino sobre todo por tres pilares fundamentales que lo diferencian claramente del facilitador interno:: Neutralidad e independencia estructural: al no formar parte de la organización, no está condicionado por roles jerárquicos ni relaciones previas. Metodología procedimentada: aplica un proceso estructurado, con fases, reglas y garantías para todas las partes. Confidencialidad garantizada: esencial para la credibilidad y la efectividad del proceso de mediación. Comprender estas diferencias es clave para que las organizaciones elijan la estrategia más adecuada según la naturaleza del conflicto. No es suficiente con aparentar que se toman las quejas en serio o con limitarse a cumplir los requisitos legales mínimos. Lo que realmente marca la diferencia es una apuesta genuina por construir una “cultura de resolución en lugar de una cultura de quejas”, como propone David Liddle en su obra Managing Conflict: A Practical Guide to Resolution in the Workplace. Para avanzar hacia un verdadero cambio de paradigma, en el que el conflicto se entienda como una oportunidad de mejora y no como una amenaza, no basta con la buena voluntad del profesional interno, por mucho que aplique técnicas de mediación. Solo un mediador profesional —formado, neutral y externo al sistema— puede garantizar un proceso estructurado, imparcial y eficaz, capaz de restaurar la confianza y generar acuerdos sostenibles. Un ejemplo que refuerza esta distinción es el programa REDRESS (Resolve Employment Disputes, Reach Equitable Solutions Swiftly), implementado por el Servicio Postal de los Estados Unidos en 1998. Este programa, orientado a ofrecer una vía alternativa para resolver disputas laborales, incorpora la mediación profesional como parte del canal formal de quejas internas. En lugar de continuar automáticamente con procedimientos disciplinarios o legales, el empleado tiene la opción de participar en un proceso estructurado, voluntario y confidencial, guiado por un mediador externo. La clave de su éxito radica precisamente en que las mediaciones son llevadas a cabo por profesionales externos, imparciales y especializados. REDRESS ha demostrado que, integrando la mediación como herramienta estructural en la gestión del conflicto, se puede reducir la litigiosidad, mejorar el clima laboral y fomentar soluciones más sostenibles. Podemos concluir que, afirmar que la distinción entre profesional que “media” y mediador profesional no es una sutileza teórica, sino una realidad con implicaciones directas en la eficacia de las intervenciones. Cuando las empresas asignan la gestión de conflictos complejos a profesionales internos, corren el riesgo de agravar el problema, prolongarlo o generar nuevas tensiones colaterales. Lo ideal es avanzar hacia una colaboración estratégica entre ambas figuras, actuando cada una en su esfera de competencia. El profesional interno que facilita el diálogo contribuye enormemente al día a día corporativo, fortaleciendo la comunicación y promoviendo una cultura del entendimiento. El mediador profesional, por su parte, aporta la profundidad, estructura y neutralidad necesarias para gestionar conflictos complejos con las máximas garantías. Esta alianza puede fortalecer no solo la resolución de conflictos, sino también la cohesión y la salud organizacional. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Legal Today 15.10.25 Cuando hablamos de divorcio, solemos pensar en la separación de una pareja. Sin embargo, este concepto también tiene cabida en el mundo de los negocios: el llamado divorcio empresarial. Este se produce cuando dos o más socios que emprendieron juntos un proyecto deciden tomar caminos distintos. Aunque el ámbito afectivo y el empresarial parecen mundos opuestos, ambos procesos comparten dinámicas comunes y pueden gestionarse de forma constructiva si se abordan con la estrategia adecuada. Un caso: de la discrepancia al conflicto Segovia, 2024. Una empresa dedicada a la distribución de productos agroalimentarios llevaba más de 37 años funcionando con éxito. Sin embargo, lo que la competencia y los vaivenes del mercado no habían logrado quebrar, lo consiguió una discrepancia entre socios: mientras unos apostaban por reinvertir y expandirse al extranjero, otro buscaba reducir riesgos y diversificar hacia inmuebles. El desacuerdo escaló y, con el paso de los meses, la empresa comenzó a resentirse. Los clientes estaban desconcertados, los empleados inseguros y los proveedores inquietos. El escenario era el habitual: un divorcio empresarial en ciernes. La salida natural parecía evidente: el socio discrepante vendería su participación. Pero ahí apareció la primera barrera: ¿cuánto valían realmente esas participaciones? Cada parte encargó su propia valoración a expertos distintos, con resultados que, como suele ocurrir, eran radicalmente opuestos. El proceso amenazaba con alargarse indefinidamente. Cuando los socios dejan de ser aliados Casos como este son frecuentes en el tejido empresarial. Muchas sociedades nacen de la confianza entre amigos, familiares o incluso parejas, pero cuando la relación se deteriora, la carga emocional puede ser tan intensa como en una ruptura matrimonial. El resultado: discusiones que trascienden lo económico y terminan afectando al negocio. En sociedades no cotizadas, además, existe un problema añadido: no hay un mercado abierto para vender participaciones. Y la ley, salvo que los estatutos o pactos de socios digan lo contrario, no obliga a nadie a comprar. El socio que desea salir puede quedar atrapado, y la empresa, paralizada. De ahí la importancia —no siempre tenida en cuenta— de contar con pactos de socios que definan de antemano cómo resolver estas situaciones: desde derechos de compra preferente hasta mecanismos de valoración pactados. Cuando estos pactos no existen, como en el caso comentado, la incertidumbre es el caldo de cultivo perfecto para disputas largas, costosas y destructivas. No son poco los ejemplos de pequeñas empresas rentables en declive, mientras sus propietarios se enfrentan entre sí por la asignación de activos, las relaciones con los clientes y las responsabilidades internas. El problema del “valor justo” La valoración o el “precio justo” es, probablemente, el campo de batalla más recurrente. ¿Qué pesa más: la facturación histórica o las proyecciones futuras? ¿El valor contable o la capacidad de generar beneficios a largo plazo? ¿Cómo se cuantifica la aportación personal de cada socio? Lo que para un socio es una cifra razonable, para el otro puede ser una cifra inaceptable. Los litigios por valoración se convierten en auténticos laberintos. Peritos enfrentados, informes contradictorios, meses —incluso años— de espera y, mientras tanto, una empresa que pierde competitividad porque sus dueños están mirando al juzgado en lugar de al mercado. Mediación: la alternativa que gana terreno En el caso de estos estos socios agroalimentarios, la salida llegó de la mano de la mediación. En lugar de continuar una batalla judicial interminable, aceptaron acudir a mediación. La clave fue el cambio de enfoque: ya no se trataba de dirimir quién tenía la razón, sino de diseñar cualquier solución que tuviera sentido para ellas, encontrar un acuerdo que preservara el valor de la empresa. La conversación, conducida en un entorno confidencial y neutral, permitió a las partes ir más allá de las cifras y explorar soluciones creativas que un litigio nunca hubiera considerado. Ya no se trataba únicamente de discutir el importe de las participaciones, sino de abrir el abanico de soluciones posibles. El precio se mantuvo en la mesa, pero dejó de ser el único —ni siquiera el más importante— de los acuerdos. La mediación permitió introducir variables adicionales que daban seguridad y equilibrio a ambas partes. Entre las fórmulas pactadas estuvieron: una tasación consensuada de las participaciones, complementada con pagos escalonados, un acuerdo de no competencia para proteger la actividad principal, la cesión temporal de un local estratégico, y un contrato de consultoría que garantizaba la transferencia ordenada del conocimiento del socio saliente. El resultado fue un paquete de medidas más completo, capaz de dar salida ordenada a uno de los socios, que evitó el colapso de la empresa y permitió a los empleados y clientes seguir con un proyecto estable. Un recurso estratégico, no un último recurso La historia de esta empresa refleja que la mediación puede ser una herramienta estratégica. Permite soluciones rápidas, flexibles y menos costosas que un litigio, preservando al mismo tiempo relaciones que, de otra forma, quedarían irremediablemente rotas. Los tribunales seguirán siendo necesarios en muchos casos, pero la experiencia muestra que cuando los socios logran dialogar con apoyo de un mediador profesional, las empresas salen menos dañadas. La mediación no convierte un divorcio empresarial en un final feliz, pero sí en un final inteligente: uno que protege el valor creado y permite que cada parte siga adelante con su propio camino, sin destruir lo que juntos construyeron. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Law & Trends 05.09.25 En el mundo de la negociación comercial, es habitual encontrarme con la situación: dos partes enfrascadas en una negociación, convencidas de que solo hay un ganador y un perdedor. Esta creencia lleva a cometer dos errores graves. He visto a empresas aceptar tratos con condiciones claramente desfavorables o, por el contrario, rechazar una propuesta que, bien analizada, habría sido ventajosa. Esta paradoja se conoce como la “trampa del acuerdo”: una tendencia a aceptar o descartar tratos por impulso, fatiga o presión, así como oportunidades valiosas que se pierden por inflexibilidad. ¿Por qué ocurre esto? Principalmente, por un error de fondo conceptual. El profesor Max H. Bazerman, de la Escuela de Negocios de Harvard explicó en su artículo "The Mind of the Negotiator: The Mythical Fixed Pie", su célebre metáfora del "mítico pastel fijo" : la creencia errónea de que los recursos en juego en la negociación son limitados. Los negociadores asumen que los recursos son limitados y que cualquier ganancia de una parte es, inevitablemente, una pérdida para la otra . cuando en realidad, muchas veces, hay margen para crear valor. Nuestra aportación como mediadores profesionales es romper ese mito . Porque sí: aunque algunas negociaciones sean estrictamente distributivas —por ejemplo, cuando solo se discute el precio de un producto—, lo cierto es que la mayoría son mucho más complejas y ricas en posibilidades. Factores como los plazos de entrega, los servicios incluidos, las condiciones de pago, las garantías, bonificaciones, e incluso la relación a largo plazo, cuando se introducen en la mesa, la negociación puede pasar de ser competitiva a colaborativa, y es en ese punto donde la mediación puede desempeñar un papel crucial. Para evitar caer en los dos grandes riesgos —aceptar un mal trato o dejar pasar uno excelente—, nuestra intervención como mediadores profesionales aporta claridad, estructura y profundidad al proceso. Ayudamos a las partes a comprender con realismo cuál es su ZOPA (Zona de Posible Acuerdo) y, más aún, a ensancharla incorporando temas adicionales, reordenando prioridades o diseñando intercambios más equilibrados. En esencia, facilitamos que cada parte ceda en lo que le cuesta poco a cambio de ganar en lo que realmente le importa. ¿Cómo operamos los mediadores para ampliar la ZOPA? Lo hacemos facilitando, desde el inicio, un espacio de reflexión estratégica donde las partes puedan examinar sus alternativas reales al acuerdo (MAAN/BATNA), explorando intereses más allá de sus posiciones iniciales y ayudando a construir una agenda multivariable que permita plantear propuestas creativas. A lo largo del proceso, cuidamos que la conversación se base en criterios objetivos, evitamos bloqueos causados por sesgos cognitivos, y promovemos un lenguaje orientado a soluciones. Algunas claves de nuestra intervención profesional: 👉 Promovemos la exploración de alternativas (MAAN/BATNA) : Acompañamos a cada parte en la revisión crítica de sus alternativas reales fuera de la mesa, lo que permite ajustar expectativas y aumentar el poder negociador desde la objetividad. Nuestras preguntas no buscan presionar, sino facilitar un análisis más profundo y estratégico. 👉 Suscitamos la revisión y definición de objetivos y enfoque en intereses: Ayudamos a trascender posiciones rígidas para identificar los intereses que las motivan. Esta visión más amplia permite encontrar puntos de convergencia inesperados y soluciones creativas que no serían visibles desde un enfoque de confrontación. 👉 Favorecemos la incorporación de criterios objetivos y datos verificables : Con el fin de evitar discusiones subjetivas sobre lo “justo” o lo “razonable”, conceptos que rara vez coinciden entre las partes. En su lugar, proponemos utilizar estándares de mercado, métricas técnicas, benchmarks o referencias legales para construir un marco común. 👉 Gestionamos los sesgos en el lenguaje: Intervenimos cuando detectamos expresiones absolutistas como “nunca” o “siempre”, que suelen reflejar posiciones defensivas más que convicciones reales. En su lugar, enfocamos la conversación en lo posible, lo razonable y lo mutuamente beneficioso. 👉 Facilitamos propuestas condicionales y progresivas: Promovemos fórmulas del tipo “si–entonces” o “y si…”, que permiten intercambios sin comprometerse de inmediato. Estas propuestas suelen ir acompañadas de garantías claras de cumplimiento y mecanismos de seguimiento, lo que reduce la incertidumbre y aumenta la viabilidad del acuerdo. 👉 Empoderamos a las partes para decidir con autonomía: Como mediadores, no imponemos soluciones. Nuestra labor es empoderar a las partes para que tomen el control sobre el resultado, promoviendo decisiones conscientes, sostenibles y alineadas con sus verdaderos intereses. El objetivo no es “ceder”, sino elegir con criterio y visión estratégica. En definitiva, la mediación no solo acerca posiciones, sino que profesionaliza la negociación, reduce riesgos innecesarios y aumenta las probabilidades de lograr acuerdos duraderos y bien estructurados, al ayudar a identificar intereses reales, introducir nuevas variables y mantener una conversación técnica y constructiva. Los mediadores profesionales actuamos como un catalizador de acuerdos de alto valor añadido en cualquier proceso negociador complejo. Mi satisfacción como mediador no solo es ver un acuerdo firmado, sino saber que ese acuerdo es el mejor que se podría haber logrado. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Legal Today 24.07.25 El mercado de fusiones y adquisiciones (M&A) continúa creciendo a un ritmo imparable. En España, 2024 cerró con un incremento del 8% en este tipo de operaciones respecto al ejercicio anterior, según datos de TTR Data (Transactional Track Record, firma especializada en el análisis de transacciones de M&A). Las perspectivas para 2025 son todavía más optimistas, impulsadas por la globalización, la búsqueda constante de innovación, la necesidad de rentabilidad en nuevos mercados y la reestructuración de sectores estratégicos. Sin embargo, detrás de cada titular que anuncia una gran compra o fusión, existe una compleja red de negociaciones, contratos y relaciones humanas. Porque, aunque solemos asociar las operaciones de M&A a cifras millonarias y grandes movimientos corporativos, en realidad, se trata también de confianza, expectativas y, sobre todo, de personas. Entre cláusulas y confianza Quien haya participado en una operación de M&A sabe que estas transacciones son auténticos maratones jurídicos y financieros. Desde la carta de intenciones, donde se fija el compromiso de inicio de negociación y los pactos preliminares, pasando por la exhaustiva due diligence —clave para analizar riesgos, datos contables, propiedad intelectual e industrial, litigios, activos inmobiliarios o el tejido laboral— hasta la firma definitiva, en la que se recogen las condiciones derivadas de ese análisis, el proceso está plagado de reuniones, informes, revisiones contractuales y cuestiones altamente sensibles. No obstante, por exhaustivo que sea el trabajo de abogados y asesores, el riesgo de conflictos sigue latente. Surgen dudas sobre las denominadas declaraciones y garantías (Representations and Warranties), que pueden derivar en disputas sobre si el precio pactado refleja la verdadera situación de la empresa. También pueden producirse discrepancias en las cláusulas de earn-out —donde parte del precio depende del rendimiento futuro— o retrasos en el cumplimiento de condiciones suspensivas pactadas entre las partes. Un ejemplo frecuente es el conocido “sandbagging”: situaciones en las que el comprador, aun sabiendo durante la due diligence que alguna garantía del vendedor es inexacta, decide firmar igualmente el contrato con la intención de reclamar posteriormente una indemnización. Este tipo de actuaciones, lejos de ser anecdóticas, pueden derivar en costosos litigios que erosionan tanto la confianza como la viabilidad de la operación. El papel transformador de la mediación En este escenario, la mediación se ha consolidado como un mecanismo eficaz para gestionar y resolver conflictos en operaciones de M&A, ofreciendo ventajas frente a la rigidez de un procedimiento judicial o la complejidad de un arbitraje: Rapidez y flexibilidad. Los procesos de mediación suelen resolverse en semanas o pocos meses, frente a los años que puede prolongarse un litigio o arbitraje. Confidencialidad. Fundamental en operaciones que implican información sensible sobre patentes, procesos productivos o estrategias comerciales. Menor coste económico y emocional. Litigar es costoso, no solo en términos económicos, sino también en desgaste personal y empresarial. Soluciones creativas. A diferencia de un juez o árbitro, la mediación permite construir soluciones a medida, atendiendo a los verdaderos intereses de ambas partes. Protección de las relaciones comerciales. Especialmente importante en fusiones donde antiguos competidores, proveedores o socios deben integrarse y seguir colaborando. Cláusulas de mediación: una estrategia inteligente Incluir una cláusula de mediación en contratos de M&A se ha convertido en una auténtica estrategia preventiva. No obstante, se suele afirmar que muchas cláusulas de resolución de disputas carecen de calidad, porque las partes, centradas en cerrar el negocio, prefieren no pensar en posibles conflictos futuros. Y es comprensible: cuando las negociaciones avanzan en un ambiente cordial, resulta poco atractivo dedicar tiempo a prever incumplimientos o a diseñar cómo resolverlos si llegan a producirse. Sin embargo, redactar una cláusula de mediación de forma ambigua puede dar lugar a incertidumbres sobre el procedimiento aplicable, generando el efecto contrario al deseado. Por eso, dedicar el tiempo necesario a su redacción es clave para asegurar que, si surge un conflicto, las partes puedan resolverlo de forma ágil y conforme a sus expectativas, evitando dilapidar tiempo y recursos discutiendo cómo resolver la propia disputa. Existen varios aspectos que conviene tener en cuenta al elaborar una cláusula de mediación eficaz, ya sea basada en modelos institucionales o redactada desde cero: Obligatoriedad. Debe quedar claro si la mediación es un paso previo obligatorio antes de acudir a arbitraje o a tribunales. En caso afirmativo, debe especificarse con suficiente detalle el proceso a seguir. Designación del mediador o institución. Para evitar conflictos posteriores, es aconsejable acordar de antemano el mediador o, al menos, la institución que intervendrá en caso de desacuerdo sobre su designación. Incluso si no se utilizan normas institucionales —como las de la Cámara de Comercio Internacional o la Organización Mundial del Comercio—, conviene dejar previsto un mecanismo de designación. Más allá del litigio: hacia una cultura de diálogo En un contexto cada vez más global, marcado por la internacionalización de las empresas, los retos regulatorios y las exigencias de crecimiento, la mediación en operaciones de M&A no es solo una opción legal. Es, sobre todo, una apuesta estratégica por la estabilidad y el futuro de las empresas. En definitiva, incluir la mediación en la planificación y ejecución de una operación de M&A significa reconocer que, detrás de cada cifra, existen relaciones humanas y objetivos comunes que merecen ser protegidos. Porque no siempre se trata de ganar o perder, sino de construir acuerdos sólidos y sostenibles que generen valor para todas las partes implicadas. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Traducción de lo publicado en Mediate.com 08.07.25 A menudo me encuentro que las empresas que acuden a mediación lo hacen acompañadas de sus asesorías jurídicas. Sobre este aspecto existen diversas opiniones entre colegas de la mediación, y no todos valoran positivamente dicha presencia de los abogados en el proceso de mediación. Sin embargo, la Ley de Mediación en España contempla expresamente esta posibilidad, permitiendo que las partes directamente afectadas participen tanto de forma individual como asistidas por sus letrados. Desde mi experiencia como mediador, he podido observar cómo la presencia de profesionales del derecho en estos contextos ha contribuido a superar ciertos prejuicios tradicionalmente asociados a la mediación. Se percibe una evolución positiva en nuestra relación entre abogados y mediadores: hemos pasado de vernos como actores en competencia a reconocernos como colaboradores. Si bien nuestras funciones son distintas, su complementariedad enriquece la dinámica del procedimiento y refuerza el objetivo común de beneficiar a las partes implicadas. No obstante, antes de profundizar en el papel fundamental que desempeña el abogado en mediación, considero necesario aclarar una confusión frecuente: muchos profesionales del derecho consideran estar ejerciendo funciones de mediación en el desempeño habitual de su actividad. Es cierto que los abogados están acostumbrados a negociar, conciliar e intentar alcanzar acuerdos antes o durante un proceso judicial. Sin embargo, esta labor, aunque esencial, no puede identificarse con la mediación. En ella, el abogado actúa como parte interesada y defensora de su cliente, mientras que los mediadores debemos mantener en todo momento una postura neutral e imparcial. Por tanto, reconociendo los buenos oficios que pueden realizar los abogados en una negociación, cuando estas se encuentran bloqueadas, somos precisamente los mediadores —como profesionales independientes— quienes podemos facilitar el restablecimiento del diálogo y crear un espacio propicio para alcanzar un acuerdo. El abogado, en su rol de asesor de confianza, está en condiciones de evaluar las circunstancias personales, económicas y sociales de su cliente y de la contraparte, y puede determinar si la mediación es el camino más adecuado. Cuando así considera que la mediación puede aportar valor a su cliente en la resolución de un conflicto, se convierte en un prescriptor clave del procedimiento. Una vez tomada la decisión de acudir a mediación, el siguiente paso será comunicar esta intención a la otra parte. En mi práctica profesional he visto que, en este momento, pueden surgir resistencias, tanto por parte del cliente como de la contraparte, ya sea por desconocimiento, desconfianza o por una actitud poco colaborativa. En tales situaciones, la intervención del abogado puede resultar decisiva para abrir el camino hacia el inicio del proceso, preparando un primer acercamiento que, de otro modo, podría resultar más complejo si se intentara directamente entre las partes. Precisamente para evitar estas reticencias o dudas que puedan surgir respecto a iniciar el proceso de mediación, siempre suelo recomendar incluir en todo tipo de acuerdo y contrato, una cláusula de remisión a mediación en caso de desacuerdo con el contenido del documento, de forma que esta vía se contemple antes de recurrir a los tribunales. Durante el proceso de mediación, el papel del abogado en todas las fases: previa, durante y posterior a la mediación puede ser esencial. Su acompañamiento proporciona a su cliente la seguridad de sentirse respaldado ante un procedimiento que le puede resultar desconocido. No obstante, esta presencia no implica necesariamente su participación directa en las sesiones, aspecto que deberá decidirse de común acuerdo con las partes y el mediador. Si el abogado finalmente asiste a las sesiones de mediación, es importante que ceda el protagonismo al cliente, permitiéndole expresar su relato. Es fundamental que este pueda expresar por sí mismo los hechos, los daños sufridos, sus necesidades, cómo se siente…, respetando el protagonismo que corresponde a las partes en el proceso, así como el rol que me compete como mediador, responsable de la conducción del mismo. Dado que los mediadores no podemos asesorar jurídicamente a las partes, la intervención del abogado resulta especialmente relevante en la fase final del proceso, cuando es necesario revisar los términos del acuerdo alcanzado. En ese momento, el abogado puede orientar a su cliente sobre la adecuación legal del pacto, sus consecuencias y obligaciones, así como sobre aspectos de índole fiscal, mercantil u otras implicaciones jurídicas relevantes. Estoy convencido de que la participación activa de abogados y asesores jurídicos comprometidos con la mediación no solo no merma su prestigio profesional, sino que lo refuerza. Al integrarse en un procedimiento que contribuye de forma activa a la construcción de soluciones satisfactorias y duraderas, y por tanto eficaces, consolida su papel como profesionales que aportan valor añadido. Además, su implicación contribuye a que los clientes valoren una resolución eficaz, ágil y ajustada a sus necesidades, aumentando la confianza en sus servicios y favoreciendo que probablemente recurran nuevamente a sus servicios en el futuro. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos