Publicado en Law & Trends 07.12.25 Uno de los grandes problemas de la justicia española es el trámite de la ejecución de sentencias. A grandes rasgos podríamos decir que hay dos tipos de sentencias: las que condenan a hacer y las que condenan a pagar. Nos vamos a referir a estas segundas por cuanto afectan directamente al patrimonio de personas y empresas En general, el condenado rara vez cumple lo sentenciado de manera voluntaria, por lo que se ha de acudir a la vía ejecutiva para restablecer el derecho vulnerado. Pero son muchos los casos en los que, su ejecución sufre un gran retraso, debido a la paralización endémica que sufren los juzgados, pero no siempre la lentitud de la justicia hay que imputarla en él debe de los juzgados. A veces son las propias partes litigantes las que, conocedoras del atasco judicial, fuerzan que el proceso se dilate aún más, aprovechando resquicios legales que permiten un alargamiento artificioso del proceso, retrasando el cumplimiento de las obligaciones que impone el fallo de la sentencia. Qué nos dicen los datos sobre la ejecución en España Sigma Dos realizó un estudio, a petición del Consejo General de Procuradores de España, publicado en 2022 que tenía como objetivo analizar el proceso de ejecución de sentencias, así como la eficacia del sistema español en esta cuestión. Según el informe, “si estimamos que aproximadamente el 60% del total de sentencias civiles tramitadas son sentencias de ejecución dineraria, siendo la mayor parte de estas sentencias civiles son por un importe medio de 10.000 euros, en 2019 la tramitación de estas sentencias representaba un volumen global de, prácticamente, 14 billones y medio de euros”. Como muestra del impacto de la baja tasa de éxito de ejecución de la sentencias en España, el estudio señala que a finales de 2019, debido a que solo se ejecutó el 21% de las sentencias, se había dejado de ingresar casi 11 billones de euros. El informe también calcula qué ocurriría si el sistema español fuera tan eficiente como el de otros países europeos. Solo igualando a Hungría, que tiene una tasa de éxito del 32%, ya se habría podido incrementar, como mínimo, en 1 billón de euros el dinero efectivamente obtenido. Y si miramos el 62% de los Países Bajos o el 65% de Francia, podríamos acercarnos a cifras próximas a los 9 billones de euros. Tutela judicial efectiva y límites del sistema Seamos claros: no hay tutela judicial efectiva si no se obtiene la ejecución de la sentencia. El Tribunal Constitucional, lo ha venido afirmando desde sus primeras sentencias. Se trata, en definitiva, de cumplir estrictamente el sentido del fallo: que los derechos reconocidos en la resolución judicial firme sean efectivamente realizados. En este contexto, tiene sentido comparar las dificultades de ejecución de las sentencias judiciales con la aplicación de los acuerdos de mediación extrajudicial. Considero que no es necesario detenernos en recordar la fuerza ejecutiva de los acuerdos de mediación elevados a públicos, tal y como prevé la Ley 5/2012 de Mediación. El colapso judicial descrito para las sentencias judiciales puede afectar del mismo modo a un acuerdo de mediación elevado a escritura pública, ya que su cumplimiento forzoso también depende, en último término, de los juzgados. La escritura pública garantiza la ejecutabilidad del acuerdo, pero no impide que los plazos puedan alargarse por las demoras estructurales de la Administración de Justicia. La verdadera ventaja de la mediación La verdadera ventaja objetiva de la mediación no está tanto en su fuerza ejecutiva como en una de sus notas esenciales: la voluntariedad. La Ley de Mediación establece —y es un matiz importante— que se trata de un mecanismo al que las partes acuden libremente. En virtud de ese principio, iniciado un procedimiento de mediación, cualquiera de las partes puede retirarse en cualquier momento: nadie está obligado a mantenerse en el procedimiento de mediación ni a concluir un acuerdo. Esta “voluntariedad del proceso de mediación” no es un rasgo meramente formal. Tiene un impacto directo en las garantías de cumplimiento, porque las partes participan de forma activa en la construcción del acuerdo y lo perciben como propio. Esto sucede, entre otras cosas, porque se dan estas condiciones: ✔️ Participación activa y decisión propia A diferencia de un juicio, en el que un tercero (el juez) impone una solución, no es extraño que alguna de las partes sienta que sufre una injusticia, —lo que alimenta el deseo de recurrir o de resistirse a cumplir—, en mediación no hay imposición. Al desaparecer esa sensación de “acatar” una decisión ajena, aumenta el compromiso real de cumplir lo pactado. ✔️ Acuerdos ajustados a intereses reales La mediación es el resultado de una negociación centrada en intereses y necesidades, no solo en posiciones jurídicas. Eso permite diseñar soluciones que responden a lo que cada parte realmente necesita, y por tanto son más asumibles y más fáciles de cumplir. ✔️ Compromisos realistas y aplicables La voluntariedad implica que las partes controlan el contenido del acuerdo. Tienden a pactar obligaciones que pueden cumplir, no soluciones maximalistas o puramente teóricas. Cuando el acuerdo es claro, realista y aplicable, su grado de cumplimiento se dispara. ✔️ Mejora de la relación entre las partes El proceso de mediación fomenta y, en muchos casos, contribuye —aunque sea parcialmente— a restaurar la relación. Esa mejora hace que las partes estén más dispuestas a sostener en el tiempo el acuerdo alcanzado. El papel de la abogacía ante la mediación Los abogados se distinguen por su capacidad para defender con firmeza los derechos de sus clientes. Pero esa misma energía, si no se canaliza con perspectiva, puede hacer que se pierda de vista algo esencial: no toda defensa eficaz empieza en un juzgado. A veces se confunde lo que es jurídicamente posible con lo que realmente conviene al cliente. Seguir exclusivamente la vía del litigio puede prolongar conflictos innecesariamente, multiplicar recursos, deteriorar relaciones y generar costes que podrían haberse evitado. Aceptar las dificultades de la ejecución de sentencias no supone renunciar al papel del abogado; al contrario, le abre una oportunidad. Reconocer el valor de la mediación no es ceder terreno ni rebajar la exigencia profesional. Es cuidar mejor al cliente. Es demostrar que el asesoramiento no es solo técnico, sino también estratégico, responsable y orientado a resultados tangibles: lograr que la solución del conflicto se ejecute de la forma más rápida y eficaz posible. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en P alabras de Mediación 29.11.25 En las últimas décadas, la mediación se ha consolidado como un mecanismo eficaz para la gestión de conflictos en el ámbito laboral, complementario a los procedimientos disciplinarios, las evaluaciones del desempeño y otros modelos tradicionales de Recursos Humanos. Sin embargo, la proliferación de prácticas informales de “mediación interna” —habitualmente realizadas por mandos intermedios, responsables de RR. HH., coordinadores o técnicos especializados— ha generado la necesidad de distinguir claramente entre el perfil del profesional que “media” y el del mediador profesional. Aunque ambos perfiles comparten ciertas competencias comunicativas, no son equivalentes desde una perspectiva profesional ni metodológica. Sus objetivos, su alcance y su responsabilidad en el proceso son distintos. Normalmente el profesional que realiza funciones de facilitación —habitualmente parte del equipo o del organigrama jerárquico— realiza una intervención valiosa dentro de la organización. Su cercanía al entorno, el conocimiento de las personas implicadas y su familiaridad con los procesos internos le otorgan una posición estratégica para detectar tensiones emergentes, facilitar conversaciones difíciles o prevenir malentendidos que podrían escalar. El profesional que desempeña funciones facilitadoras, aunque puede contar con formación parcial en técnicas de mediación, la eficacia de su intervención dependerá, en gran medida, de la confianza y legitimidad que inspire en su entorno. No obstante, su cercanía al conflicto implica ciertas limitaciones: posibles sesgos, percepción de falta de neutralidad y dificultades para sostener un proceso estructurado cuando la relación ya está deteriorada. Aun así, este tipo de mediaciones informales pueden resultar muy útiles para prevenir la escalada de tensiones, reconducir conflictos de baja intensidad o facilitar conversaciones difíciles que, de otro modo, podrían enquistarse. El punto de inflexión se da cuando el conflicto alcanza un nivel de complejidad que excede lo que una intervención interna puede manejar con imparcialidad y eficacia. Hablamos de situaciones con alto impacto emocional, pérdida de confianza entre las partes, desequilibrios jerárquicos, riesgo reputacional o consecuencias legales. En estos casos, es necesario contar con la figura del mediador profesional: un especialista externo, neutral, certificado y metodológicamente preparado para conducir un proceso que garantice condiciones de equidad, confidencialidad y seguridad para todas las personas implicadas. El mediador profesional se distingue no solo por cumplir con lo establecido en la Ley 5/2012 de Mediación Civil y Mercantil —que regula los requisitos formales del proceso y del perfil del mediador—, sino sobre todo por tres pilares fundamentales que lo diferencian claramente del facilitador interno:: Neutralidad e independencia estructural: al no formar parte de la organización, no está condicionado por roles jerárquicos ni relaciones previas. Metodología procedimentada: aplica un proceso estructurado, con fases, reglas y garantías para todas las partes. Confidencialidad garantizada: esencial para la credibilidad y la efectividad del proceso de mediación. Comprender estas diferencias es clave para que las organizaciones elijan la estrategia más adecuada según la naturaleza del conflicto. No es suficiente con aparentar que se toman las quejas en serio o con limitarse a cumplir los requisitos legales mínimos. Lo que realmente marca la diferencia es una apuesta genuina por construir una “cultura de resolución en lugar de una cultura de quejas”, como propone David Liddle en su obra Managing Conflict: A Practical Guide to Resolution in the Workplace. Para avanzar hacia un verdadero cambio de paradigma, en el que el conflicto se entienda como una oportunidad de mejora y no como una amenaza, no basta con la buena voluntad del profesional interno, por mucho que aplique técnicas de mediación. Solo un mediador profesional —formado, neutral y externo al sistema— puede garantizar un proceso estructurado, imparcial y eficaz, capaz de restaurar la confianza y generar acuerdos sostenibles. Un ejemplo que refuerza esta distinción es el programa REDRESS (Resolve Employment Disputes, Reach Equitable Solutions Swiftly), implementado por el Servicio Postal de los Estados Unidos en 1998. Este programa, orientado a ofrecer una vía alternativa para resolver disputas laborales, incorpora la mediación profesional como parte del canal formal de quejas internas. En lugar de continuar automáticamente con procedimientos disciplinarios o legales, el empleado tiene la opción de participar en un proceso estructurado, voluntario y confidencial, guiado por un mediador externo. La clave de su éxito radica precisamente en que las mediaciones son llevadas a cabo por profesionales externos, imparciales y especializados. REDRESS ha demostrado que, integrando la mediación como herramienta estructural en la gestión del conflicto, se puede reducir la litigiosidad, mejorar el clima laboral y fomentar soluciones más sostenibles. Podemos concluir que, afirmar que la distinción entre profesional que “media” y mediador profesional no es una sutileza teórica, sino una realidad con implicaciones directas en la eficacia de las intervenciones. Cuando las empresas asignan la gestión de conflictos complejos a profesionales internos, corren el riesgo de agravar el problema, prolongarlo o generar nuevas tensiones colaterales. Lo ideal es avanzar hacia una colaboración estratégica entre ambas figuras, actuando cada una en su esfera de competencia. El profesional interno que facilita el diálogo contribuye enormemente al día a día corporativo, fortaleciendo la comunicación y promoviendo una cultura del entendimiento. El mediador profesional, por su parte, aporta la profundidad, estructura y neutralidad necesarias para gestionar conflictos complejos con las máximas garantías. Esta alianza puede fortalecer no solo la resolución de conflictos, sino también la cohesión y la salud organizacional. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Legal Today 15.10.25 Cuando hablamos de divorcio, solemos pensar en la separación de una pareja. Sin embargo, este concepto también tiene cabida en el mundo de los negocios: el llamado divorcio empresarial. Este se produce cuando dos o más socios que emprendieron juntos un proyecto deciden tomar caminos distintos. Aunque el ámbito afectivo y el empresarial parecen mundos opuestos, ambos procesos comparten dinámicas comunes y pueden gestionarse de forma constructiva si se abordan con la estrategia adecuada. Un caso: de la discrepancia al conflicto Segovia, 2024. Una empresa dedicada a la distribución de productos agroalimentarios llevaba más de 37 años funcionando con éxito. Sin embargo, lo que la competencia y los vaivenes del mercado no habían logrado quebrar, lo consiguió una discrepancia entre socios: mientras unos apostaban por reinvertir y expandirse al extranjero, otro buscaba reducir riesgos y diversificar hacia inmuebles. El desacuerdo escaló y, con el paso de los meses, la empresa comenzó a resentirse. Los clientes estaban desconcertados, los empleados inseguros y los proveedores inquietos. El escenario era el habitual: un divorcio empresarial en ciernes. La salida natural parecía evidente: el socio discrepante vendería su participación. Pero ahí apareció la primera barrera: ¿cuánto valían realmente esas participaciones? Cada parte encargó su propia valoración a expertos distintos, con resultados que, como suele ocurrir, eran radicalmente opuestos. El proceso amenazaba con alargarse indefinidamente. Cuando los socios dejan de ser aliados Casos como este son frecuentes en el tejido empresarial. Muchas sociedades nacen de la confianza entre amigos, familiares o incluso parejas, pero cuando la relación se deteriora, la carga emocional puede ser tan intensa como en una ruptura matrimonial. El resultado: discusiones que trascienden lo económico y terminan afectando al negocio. En sociedades no cotizadas, además, existe un problema añadido: no hay un mercado abierto para vender participaciones. Y la ley, salvo que los estatutos o pactos de socios digan lo contrario, no obliga a nadie a comprar. El socio que desea salir puede quedar atrapado, y la empresa, paralizada. De ahí la importancia —no siempre tenida en cuenta— de contar con pactos de socios que definan de antemano cómo resolver estas situaciones: desde derechos de compra preferente hasta mecanismos de valoración pactados. Cuando estos pactos no existen, como en el caso comentado, la incertidumbre es el caldo de cultivo perfecto para disputas largas, costosas y destructivas. No son poco los ejemplos de pequeñas empresas rentables en declive, mientras sus propietarios se enfrentan entre sí por la asignación de activos, las relaciones con los clientes y las responsabilidades internas. El problema del “valor justo” La valoración o el “precio justo” es, probablemente, el campo de batalla más recurrente. ¿Qué pesa más: la facturación histórica o las proyecciones futuras? ¿El valor contable o la capacidad de generar beneficios a largo plazo? ¿Cómo se cuantifica la aportación personal de cada socio? Lo que para un socio es una cifra razonable, para el otro puede ser una cifra inaceptable. Los litigios por valoración se convierten en auténticos laberintos. Peritos enfrentados, informes contradictorios, meses —incluso años— de espera y, mientras tanto, una empresa que pierde competitividad porque sus dueños están mirando al juzgado en lugar de al mercado. Mediación: la alternativa que gana terreno En el caso de estos estos socios agroalimentarios, la salida llegó de la mano de la mediación. En lugar de continuar una batalla judicial interminable, aceptaron acudir a mediación. La clave fue el cambio de enfoque: ya no se trataba de dirimir quién tenía la razón, sino de diseñar cualquier solución que tuviera sentido para ellas, encontrar un acuerdo que preservara el valor de la empresa. La conversación, conducida en un entorno confidencial y neutral, permitió a las partes ir más allá de las cifras y explorar soluciones creativas que un litigio nunca hubiera considerado. Ya no se trataba únicamente de discutir el importe de las participaciones, sino de abrir el abanico de soluciones posibles. El precio se mantuvo en la mesa, pero dejó de ser el único —ni siquiera el más importante— de los acuerdos. La mediación permitió introducir variables adicionales que daban seguridad y equilibrio a ambas partes. Entre las fórmulas pactadas estuvieron: una tasación consensuada de las participaciones, complementada con pagos escalonados, un acuerdo de no competencia para proteger la actividad principal, la cesión temporal de un local estratégico, y un contrato de consultoría que garantizaba la transferencia ordenada del conocimiento del socio saliente. El resultado fue un paquete de medidas más completo, capaz de dar salida ordenada a uno de los socios, que evitó el colapso de la empresa y permitió a los empleados y clientes seguir con un proyecto estable. Un recurso estratégico, no un último recurso La historia de esta empresa refleja que la mediación puede ser una herramienta estratégica. Permite soluciones rápidas, flexibles y menos costosas que un litigio, preservando al mismo tiempo relaciones que, de otra forma, quedarían irremediablemente rotas. Los tribunales seguirán siendo necesarios en muchos casos, pero la experiencia muestra que cuando los socios logran dialogar con apoyo de un mediador profesional, las empresas salen menos dañadas. La mediación no convierte un divorcio empresarial en un final feliz, pero sí en un final inteligente: uno que protege el valor creado y permite que cada parte siga adelante con su propio camino, sin destruir lo que juntos construyeron. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Law & Trends 05.09.25 En el mundo de la negociación comercial, es habitual encontrarme con la situación: dos partes enfrascadas en una negociación, convencidas de que solo hay un ganador y un perdedor. Esta creencia lleva a cometer dos errores graves. He visto a empresas aceptar tratos con condiciones claramente desfavorables o, por el contrario, rechazar una propuesta que, bien analizada, habría sido ventajosa. Esta paradoja se conoce como la “trampa del acuerdo”: una tendencia a aceptar o descartar tratos por impulso, fatiga o presión, así como oportunidades valiosas que se pierden por inflexibilidad. ¿Por qué ocurre esto? Principalmente, por un error de fondo conceptual. El profesor Max H. Bazerman, de la Escuela de Negocios de Harvard explicó en su artículo "The Mind of the Negotiator: The Mythical Fixed Pie", su célebre metáfora del "mítico pastel fijo" : la creencia errónea de que los recursos en juego en la negociación son limitados. Los negociadores asumen que los recursos son limitados y que cualquier ganancia de una parte es, inevitablemente, una pérdida para la otra . cuando en realidad, muchas veces, hay margen para crear valor. Nuestra aportación como mediadores profesionales es romper ese mito . Porque sí: aunque algunas negociaciones sean estrictamente distributivas —por ejemplo, cuando solo se discute el precio de un producto—, lo cierto es que la mayoría son mucho más complejas y ricas en posibilidades. Factores como los plazos de entrega, los servicios incluidos, las condiciones de pago, las garantías, bonificaciones, e incluso la relación a largo plazo, cuando se introducen en la mesa, la negociación puede pasar de ser competitiva a colaborativa, y es en ese punto donde la mediación puede desempeñar un papel crucial. Para evitar caer en los dos grandes riesgos —aceptar un mal trato o dejar pasar uno excelente—, nuestra intervención como mediadores profesionales aporta claridad, estructura y profundidad al proceso. Ayudamos a las partes a comprender con realismo cuál es su ZOPA (Zona de Posible Acuerdo) y, más aún, a ensancharla incorporando temas adicionales, reordenando prioridades o diseñando intercambios más equilibrados. En esencia, facilitamos que cada parte ceda en lo que le cuesta poco a cambio de ganar en lo que realmente le importa. ¿Cómo operamos los mediadores para ampliar la ZOPA? Lo hacemos facilitando, desde el inicio, un espacio de reflexión estratégica donde las partes puedan examinar sus alternativas reales al acuerdo (MAAN/BATNA), explorando intereses más allá de sus posiciones iniciales y ayudando a construir una agenda multivariable que permita plantear propuestas creativas. A lo largo del proceso, cuidamos que la conversación se base en criterios objetivos, evitamos bloqueos causados por sesgos cognitivos, y promovemos un lenguaje orientado a soluciones. Algunas claves de nuestra intervención profesional: 👉 Promovemos la exploración de alternativas (MAAN/BATNA) : Acompañamos a cada parte en la revisión crítica de sus alternativas reales fuera de la mesa, lo que permite ajustar expectativas y aumentar el poder negociador desde la objetividad. Nuestras preguntas no buscan presionar, sino facilitar un análisis más profundo y estratégico. 👉 Suscitamos la revisión y definición de objetivos y enfoque en intereses: Ayudamos a trascender posiciones rígidas para identificar los intereses que las motivan. Esta visión más amplia permite encontrar puntos de convergencia inesperados y soluciones creativas que no serían visibles desde un enfoque de confrontación. 👉 Favorecemos la incorporación de criterios objetivos y datos verificables : Con el fin de evitar discusiones subjetivas sobre lo “justo” o lo “razonable”, conceptos que rara vez coinciden entre las partes. En su lugar, proponemos utilizar estándares de mercado, métricas técnicas, benchmarks o referencias legales para construir un marco común. 👉 Gestionamos los sesgos en el lenguaje: Intervenimos cuando detectamos expresiones absolutistas como “nunca” o “siempre”, que suelen reflejar posiciones defensivas más que convicciones reales. En su lugar, enfocamos la conversación en lo posible, lo razonable y lo mutuamente beneficioso. 👉 Facilitamos propuestas condicionales y progresivas: Promovemos fórmulas del tipo “si–entonces” o “y si…”, que permiten intercambios sin comprometerse de inmediato. Estas propuestas suelen ir acompañadas de garantías claras de cumplimiento y mecanismos de seguimiento, lo que reduce la incertidumbre y aumenta la viabilidad del acuerdo. 👉 Empoderamos a las partes para decidir con autonomía: Como mediadores, no imponemos soluciones. Nuestra labor es empoderar a las partes para que tomen el control sobre el resultado, promoviendo decisiones conscientes, sostenibles y alineadas con sus verdaderos intereses. El objetivo no es “ceder”, sino elegir con criterio y visión estratégica. En definitiva, la mediación no solo acerca posiciones, sino que profesionaliza la negociación, reduce riesgos innecesarios y aumenta las probabilidades de lograr acuerdos duraderos y bien estructurados, al ayudar a identificar intereses reales, introducir nuevas variables y mantener una conversación técnica y constructiva. Los mediadores profesionales actuamos como un catalizador de acuerdos de alto valor añadido en cualquier proceso negociador complejo. Mi satisfacción como mediador no solo es ver un acuerdo firmado, sino saber que ese acuerdo es el mejor que se podría haber logrado. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Legal Today 24.07.25 El mercado de fusiones y adquisiciones (M&A) continúa creciendo a un ritmo imparable. En España, 2024 cerró con un incremento del 8% en este tipo de operaciones respecto al ejercicio anterior, según datos de TTR Data (Transactional Track Record, firma especializada en el análisis de transacciones de M&A). Las perspectivas para 2025 son todavía más optimistas, impulsadas por la globalización, la búsqueda constante de innovación, la necesidad de rentabilidad en nuevos mercados y la reestructuración de sectores estratégicos. Sin embargo, detrás de cada titular que anuncia una gran compra o fusión, existe una compleja red de negociaciones, contratos y relaciones humanas. Porque, aunque solemos asociar las operaciones de M&A a cifras millonarias y grandes movimientos corporativos, en realidad, se trata también de confianza, expectativas y, sobre todo, de personas. Entre cláusulas y confianza Quien haya participado en una operación de M&A sabe que estas transacciones son auténticos maratones jurídicos y financieros. Desde la carta de intenciones, donde se fija el compromiso de inicio de negociación y los pactos preliminares, pasando por la exhaustiva due diligence —clave para analizar riesgos, datos contables, propiedad intelectual e industrial, litigios, activos inmobiliarios o el tejido laboral— hasta la firma definitiva, en la que se recogen las condiciones derivadas de ese análisis, el proceso está plagado de reuniones, informes, revisiones contractuales y cuestiones altamente sensibles. No obstante, por exhaustivo que sea el trabajo de abogados y asesores, el riesgo de conflictos sigue latente. Surgen dudas sobre las denominadas declaraciones y garantías (Representations and Warranties), que pueden derivar en disputas sobre si el precio pactado refleja la verdadera situación de la empresa. También pueden producirse discrepancias en las cláusulas de earn-out —donde parte del precio depende del rendimiento futuro— o retrasos en el cumplimiento de condiciones suspensivas pactadas entre las partes. Un ejemplo frecuente es el conocido “sandbagging”: situaciones en las que el comprador, aun sabiendo durante la due diligence que alguna garantía del vendedor es inexacta, decide firmar igualmente el contrato con la intención de reclamar posteriormente una indemnización. Este tipo de actuaciones, lejos de ser anecdóticas, pueden derivar en costosos litigios que erosionan tanto la confianza como la viabilidad de la operación. El papel transformador de la mediación En este escenario, la mediación se ha consolidado como un mecanismo eficaz para gestionar y resolver conflictos en operaciones de M&A, ofreciendo ventajas frente a la rigidez de un procedimiento judicial o la complejidad de un arbitraje: Rapidez y flexibilidad. Los procesos de mediación suelen resolverse en semanas o pocos meses, frente a los años que puede prolongarse un litigio o arbitraje. Confidencialidad. Fundamental en operaciones que implican información sensible sobre patentes, procesos productivos o estrategias comerciales. Menor coste económico y emocional. Litigar es costoso, no solo en términos económicos, sino también en desgaste personal y empresarial. Soluciones creativas. A diferencia de un juez o árbitro, la mediación permite construir soluciones a medida, atendiendo a los verdaderos intereses de ambas partes. Protección de las relaciones comerciales. Especialmente importante en fusiones donde antiguos competidores, proveedores o socios deben integrarse y seguir colaborando. Cláusulas de mediación: una estrategia inteligente Incluir una cláusula de mediación en contratos de M&A se ha convertido en una auténtica estrategia preventiva. No obstante, se suele afirmar que muchas cláusulas de resolución de disputas carecen de calidad, porque las partes, centradas en cerrar el negocio, prefieren no pensar en posibles conflictos futuros. Y es comprensible: cuando las negociaciones avanzan en un ambiente cordial, resulta poco atractivo dedicar tiempo a prever incumplimientos o a diseñar cómo resolverlos si llegan a producirse. Sin embargo, redactar una cláusula de mediación de forma ambigua puede dar lugar a incertidumbres sobre el procedimiento aplicable, generando el efecto contrario al deseado. Por eso, dedicar el tiempo necesario a su redacción es clave para asegurar que, si surge un conflicto, las partes puedan resolverlo de forma ágil y conforme a sus expectativas, evitando dilapidar tiempo y recursos discutiendo cómo resolver la propia disputa. Existen varios aspectos que conviene tener en cuenta al elaborar una cláusula de mediación eficaz, ya sea basada en modelos institucionales o redactada desde cero: Obligatoriedad. Debe quedar claro si la mediación es un paso previo obligatorio antes de acudir a arbitraje o a tribunales. En caso afirmativo, debe especificarse con suficiente detalle el proceso a seguir. Designación del mediador o institución. Para evitar conflictos posteriores, es aconsejable acordar de antemano el mediador o, al menos, la institución que intervendrá en caso de desacuerdo sobre su designación. Incluso si no se utilizan normas institucionales —como las de la Cámara de Comercio Internacional o la Organización Mundial del Comercio—, conviene dejar previsto un mecanismo de designación. Más allá del litigio: hacia una cultura de diálogo En un contexto cada vez más global, marcado por la internacionalización de las empresas, los retos regulatorios y las exigencias de crecimiento, la mediación en operaciones de M&A no es solo una opción legal. Es, sobre todo, una apuesta estratégica por la estabilidad y el futuro de las empresas. En definitiva, incluir la mediación en la planificación y ejecución de una operación de M&A significa reconocer que, detrás de cada cifra, existen relaciones humanas y objetivos comunes que merecen ser protegidos. Porque no siempre se trata de ganar o perder, sino de construir acuerdos sólidos y sostenibles que generen valor para todas las partes implicadas. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Traducción de lo publicado en Mediate.com 08.07.25 A menudo me encuentro que las empresas que acuden a mediación lo hacen acompañadas de sus asesorías jurídicas. Sobre este aspecto existen diversas opiniones entre colegas de la mediación, y no todos valoran positivamente dicha presencia de los abogados en el proceso de mediación. Sin embargo, la Ley de Mediación en España contempla expresamente esta posibilidad, permitiendo que las partes directamente afectadas participen tanto de forma individual como asistidas por sus letrados. Desde mi experiencia como mediador, he podido observar cómo la presencia de profesionales del derecho en estos contextos ha contribuido a superar ciertos prejuicios tradicionalmente asociados a la mediación. Se percibe una evolución positiva en nuestra relación entre abogados y mediadores: hemos pasado de vernos como actores en competencia a reconocernos como colaboradores. Si bien nuestras funciones son distintas, su complementariedad enriquece la dinámica del procedimiento y refuerza el objetivo común de beneficiar a las partes implicadas. No obstante, antes de profundizar en el papel fundamental que desempeña el abogado en mediación, considero necesario aclarar una confusión frecuente: muchos profesionales del derecho consideran estar ejerciendo funciones de mediación en el desempeño habitual de su actividad. Es cierto que los abogados están acostumbrados a negociar, conciliar e intentar alcanzar acuerdos antes o durante un proceso judicial. Sin embargo, esta labor, aunque esencial, no puede identificarse con la mediación. En ella, el abogado actúa como parte interesada y defensora de su cliente, mientras que los mediadores debemos mantener en todo momento una postura neutral e imparcial. Por tanto, reconociendo los buenos oficios que pueden realizar los abogados en una negociación, cuando estas se encuentran bloqueadas, somos precisamente los mediadores —como profesionales independientes— quienes podemos facilitar el restablecimiento del diálogo y crear un espacio propicio para alcanzar un acuerdo. El abogado, en su rol de asesor de confianza, está en condiciones de evaluar las circunstancias personales, económicas y sociales de su cliente y de la contraparte, y puede determinar si la mediación es el camino más adecuado. Cuando así considera que la mediación puede aportar valor a su cliente en la resolución de un conflicto, se convierte en un prescriptor clave del procedimiento. Una vez tomada la decisión de acudir a mediación, el siguiente paso será comunicar esta intención a la otra parte. En mi práctica profesional he visto que, en este momento, pueden surgir resistencias, tanto por parte del cliente como de la contraparte, ya sea por desconocimiento, desconfianza o por una actitud poco colaborativa. En tales situaciones, la intervención del abogado puede resultar decisiva para abrir el camino hacia el inicio del proceso, preparando un primer acercamiento que, de otro modo, podría resultar más complejo si se intentara directamente entre las partes. Precisamente para evitar estas reticencias o dudas que puedan surgir respecto a iniciar el proceso de mediación, siempre suelo recomendar incluir en todo tipo de acuerdo y contrato, una cláusula de remisión a mediación en caso de desacuerdo con el contenido del documento, de forma que esta vía se contemple antes de recurrir a los tribunales. Durante el proceso de mediación, el papel del abogado en todas las fases: previa, durante y posterior a la mediación puede ser esencial. Su acompañamiento proporciona a su cliente la seguridad de sentirse respaldado ante un procedimiento que le puede resultar desconocido. No obstante, esta presencia no implica necesariamente su participación directa en las sesiones, aspecto que deberá decidirse de común acuerdo con las partes y el mediador. Si el abogado finalmente asiste a las sesiones de mediación, es importante que ceda el protagonismo al cliente, permitiéndole expresar su relato. Es fundamental que este pueda expresar por sí mismo los hechos, los daños sufridos, sus necesidades, cómo se siente…, respetando el protagonismo que corresponde a las partes en el proceso, así como el rol que me compete como mediador, responsable de la conducción del mismo. Dado que los mediadores no podemos asesorar jurídicamente a las partes, la intervención del abogado resulta especialmente relevante en la fase final del proceso, cuando es necesario revisar los términos del acuerdo alcanzado. En ese momento, el abogado puede orientar a su cliente sobre la adecuación legal del pacto, sus consecuencias y obligaciones, así como sobre aspectos de índole fiscal, mercantil u otras implicaciones jurídicas relevantes. Estoy convencido de que la participación activa de abogados y asesores jurídicos comprometidos con la mediación no solo no merma su prestigio profesional, sino que lo refuerza. Al integrarse en un procedimiento que contribuye de forma activa a la construcción de soluciones satisfactorias y duraderas, y por tanto eficaces, consolida su papel como profesionales que aportan valor añadido. Además, su implicación contribuye a que los clientes valoren una resolución eficaz, ágil y ajustada a sus necesidades, aumentando la confianza en sus servicios y favoreciendo que probablemente recurran nuevamente a sus servicios en el futuro. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Palabras de Mediación 01.06.25 En medio de un conflicto, cuando las emociones están a flor de piel, la confianza es escasa y las posiciones parecen irreconciliables, surge una pregunta inevitable: ¿cómo es posible que los mediadores, sin tener autoridad para imponer decisiones, logremos que las partes se sienten, dialoguen y, en muchos casos, alcancen un acuerdo? Es evidente que detrás de un profesional de la mediación hay una formación rigurosa, una sólida experiencia práctica y una mente analítica capaz de comprender la dinámica del conflicto y aplicar, con criterio, las herramientas apropiadas. Sin embargo, como demuestra una interesante investigación realizada en Estados Unidos —país con una vasta trayectoria en el estudio y aplicación de los MASC—, la diferencia real en el impacto de un mediador va más allá del conocimiento técnico. Algunas claves El estudio (1) liderado por Stephen Goldberg, profesor de Derecho en la Universidad Northwestern y mediador con más de 25 años de trayectoria, realizó una encuesta dirigida a representantes legales que habían participado activamente en procesos de mediación. Goldberg buscó identificar qué cualidades distinguían a aquellos mediadores que lograban generar resultados transformadores. Los resultados del estudio fueron concluyentes. Tres habilidades fueron mencionadas de manera recurrente por los participantes como determinantes en los mediadores más efectivos, incluso en los conflictos más complejos:  ✔Construir confianza genuina. No se trata de agradar ni de seguir un guion. Lo esencial es mostrarse auténtico, imparcial y verdaderamente comprometido. Las partes deben percibir que están siendo escuchadas y respetadas por alguien que no busca imponer una agenda. Como afirma el propio Goldberg: “No se puede fingir”.  Ser paciente y persistente. La ruta hacia un acuerdo rara vez es lineal. Hay avances, retrocesos, momentos de tensión y silencios prolongados. Un mediador eficaz no se impacienta ni presiona, sino que sabe cuándo es necesario dar espacio y cuándo es oportuno invitar a continuar. Mantiene el proceso activo, incluso cuando parece haberse estancado.  Escuchar de forma activa y formular preguntas pertinentes. Escuchar va más allá de oír palabras: implica captar lo que no se dice, identificar emociones e intereses subyacentes. Luego, saber preguntar: formular interrogantes que no juzgan, pero que invitan a reflexionar, que ayudan a las partes a ver el conflicto desde nuevas perspectivas y a descubrir alternativas antes insospechadas. ¿Y los conocimientos jurídicos o técnicos? Importantes, pero no decisivos En el ámbito empresarial, que es el que conozco, es común que se valore que el mediador cuente con un perfil jurídico o técnico, con experiencia o conocimientos específicos sobre la materia objeto del conflicto. Sin embargo, mi experiencia personal coincide plenamente con uno de los hallazgos más reveladores del estudio de Goldberg: las habilidades interpersonales del mediador tienen un mayor impacto en el éxito del proceso que su expertise jurídico o técnico. En otras palabras, no es el conocimiento sobre leyes lo que facilita el acuerdo, sino la capacidad del mediador para relacionarse eficazmente con las personas en conflicto. Esto no implica restar valor al saber técnico o metodológico, pero sí subraya que, en los momentos críticos —cuando las emociones dominan, la comunicación se rompe o las posiciones se endurecen—, lo decisivo no es la norma aplicada, sino la calidad humana y profesional del mediador. Que las partes dejen de verse como adversarios y comiencen a reconocerse como agentes de una solución conjunta no ocurre por la aplicación de una fórmula legal, sino porque el mediador ha sabido crear un espacio seguro para redescubrir intereses compartidos y construir alternativas viables. Reflexiones finales Las conclusiones del estudio de Goldberg trascienden el ámbito exclusivo de la mediación. Sus hallazgos ofrecen valiosas lecciones para cualquier persona que tenga que afrontar procesos de negociación, ya sea en entornos empresariales, comunitarios o personales:  La confianza no es un lujo; es una condición indispensable. Sin confianza, las partes no se abren, no revelan sus verdaderas necesidades ni se arriesgan a ceder. La negociación, entonces, se reduce a un juego de posiciones inflexible.  Evitar toda apariencia de manipulación. Las personas perciben rápidamente cuando se intenta influir sin transparencia. Si sienten que han perdido el control del proceso, se cierran, y con ello se aleja toda posibilidad de acuerdo. El verdadero poder del mediador En definitiva, estoy convencido de que quienes ejercemos la mediación tenemos la valiosa oportunidad de ir más allá del rol de facilitadores técnicos. Nuestra labor cobra verdadero sentido cuando conseguimos actuar como constructores de puentes, promotores de espacios seguros para el diálogo y gestores conscientes de las emociones y dinámicas humanas, incluso en contextos tan estructurados como el empresarial o mercantil. Por ello, creo firmemente que nuestro verdadero poder como mediadores se manifiesta no solo en lo que hacemos, sino —sobre todo— en la forma en que lo hacemos. (1) Goldberg, S. B. (2005). How do lawyers choose mediators, and what difference does it make? Negotiation Journal, 21(3), 233–247. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Law & Trends 01.05.25 En el ámbito de la negociación empresarial, no todos los fracasos se presentan con la forma de una ruptura o un desacuerdo evidente. A veces, una negociación aparentemente exitosa termina revelando su verdadera naturaleza con el paso del tiempo: cuando genera arrepentimiento o no logra implementarse correctamente. Reconocer estas formas menos visibles de fracaso es esencial para construir acuerdos realmente duraderos y eficaces. Porque si el objetivo es lograr consensos sólidos, capaces de resistir el paso del tiempo y aportar valor real, entonces es fundamental evitar ciertas trampas que suelen repetirse y comprometer el éxito de las negociaciones. A continuación, repasamos algunos de los errores más comunes. Cuando las emociones sustituyen a la estrategia Las emociones intensas, las amenazas y el exceso de confianza pueden desviar una negociación de su verdadero propósito y convertirla en una confrontación improductiva. Cuando las partes se encierran en posiciones rígidas sin considerar alternativas realistas, es fácil caer en un punto muerto que podría haberse evitado. Para avanzar, es fundamental mantener la calma, actuar con perspectiva y tomar decisiones bien fundamentadas, incluso si eso implica ceder en ciertos aspectos. Ceder no es perder: es construir. Algunas preguntas clave pueden ayudar a mantener el proceso en el rumbo correcto: ✔ ¿Estoy contribuyendo a un ambiente de diálogo evitando amenazas o posturas inflexibles? ✔ ¿Estoy escuchando activamente, captando no solo lo que la otra parte dice, sino también lo que necesita? ✔ ¿Estoy siendo realista en mis aspiraciones, cuidando la relación además del resultado? El acuerdo que, con el tiempo, no lo fue tanto ¿No ha ocurrido alguna vez que hemos celebrado un acuerdo que, al poco tiempo, se revela desventajoso? Es una situación más común de lo que parece, tanto en negociaciones comerciales como en contextos personales o profesionales. A menudo, estos desenlaces se deben a que no se consideraron todos los elementos críticos o se pasó por alto información clave durante el proceso. La buena noticia es que este tipo de errores no solo se pueden evitar, sino que también ofrecen una valiosa oportunidad de aprendizaje. Con una preparación rigurosa, una mirada estratégica y una actitud consciente antes de cerrar cualquier trato, es posible anticiparse a problemas futuros y construir acuerdos mucho más sólidos y satisfactorios. La clave está en detenerse a reflexionar, evaluando de forma honesta y sistemática aspectos esenciales como: ✔ ¿He definido claramente mis objetivos prioritarios y los márgenes de flexibilidad? ✔ ¿Conozco mi MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)? ✔ ¿Tengo una idea realista de las posibles MAAN de la otra parte? ✔ ¿He analizado los intereses reales (no solo las posiciones) de ambas partes? ✔ ¿Cuento con información completa y actualizada sobre el contexto y el contenido de la negociación? ✔ ¿He evaluado los posibles riesgos legales, financieros y operativos del acuerdo? Acuerdos que se caen por su propia debilidad Algunos tratos no fracasan por falta de buenas intenciones, sino por no estar diseñados para funcionar en la práctica. La falta de claridad, los vacíos en la redacción o la ausencia de mecanismos concretos para su seguimiento pueden hacer que incluso el mejor acuerdo se desmorone en su implementación. Para que un pacto sea verdaderamente efectivo: debe ser técnicamente sólido, operacionalmente viable y estar respaldado por una estructura clara. En mi experiencia como mediador, he comprobado que anticiparse a los problemas sobre el diseño del acuerdo es clave para su éxito. Para ello, es útil plantearse preguntas como: ✔ ¿Estoy documentando los puntos acordados con precisión y claridad? ✔ ¿He revisado el contenido desde distintas perspectivas (legal, financiera, reputacional)? ✔ ¿Estoy prestando atención a señales de desequilibrio que podrían generar arrepentimientos futuros? ✔ ¿Se han incorporado mecanismos eficaces de revisión, resolución de conflictos y cumplimiento? ✔ ¿Estoy firmando por convicción estratégica o empujado por la presión del momento? ✔ ¿Está definida una hoja de ruta clara para la implementación del acuerdo? ✔ ¿Se han asignado responsables y plazos específicos de implementación? Construir valor, no solo cerrar tratos Negociar con éxito, para mí como mediador profesional, no significa simplemente llegar a un acuerdo. Significa construir soluciones sostenibles, con visión de futuro y capacidad real de implementación. Esto requiere preparación, claridad de objetivos y un enfoque riguroso por parte de todos los involucrados. A lo largo del proceso de mediación, mi labor es ayudar a las partes a identificar y evitar los errores que pueden comprometer la solidez del acuerdo. Porque el verdadero éxito no está en firmar, sino en lograr acuerdos que generen valor, confianza y estabilidad entre las partes con el tiempo. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Legal Today 15.04.25 En una encuesta realizada a ejecutivos en Estados Unidos, se les preguntó cuál era su principal objetivo al negociar: ¿cerrar un contrato o construir una relación? El 54% respondió que su meta era firmar un contrato, sin dar demasiada importancia a los vínculos. Pero este enfoque pasa por alto un detalle clave: las negociaciones tienden a tener mucho más éxito cuando quienes participan las entienden como una oportunidad para construir relaciones, no solo como un trámite para sellar acuerdos. Y es que, después de muchas reuniones, idas y vueltas —con o sin la ayuda de un mediador— se puede llegar a un contrato claro, que incluya todas las disposiciones necesarias y establezca mecanismos sólidos para su cumplimiento. Sin embargo, la experiencia demuestra que un buen contrato no es suficiente. Por más detallado que sea, lo que realmente determina el éxito de un acuerdo es la relación que se haya construido entre las partes. Esta realidad es válida a cualquier sector: ya sea la industria tecnológica, la venta de productos de consumo, los servicios, o incluso los acuerdos entre socios o trabajadores. La calidad del vínculo entre las partes puede marcar la diferencia entre un acuerdo que prospera y uno que naufraga. Desde nuestro rol como mediadores lo vemos a diario: los acuerdos duraderos no se imponen, se construyen. Por eso, no solo ayudamos a que las personas lleguen a acuerdos, sino que trabajamos activamente para que esos acuerdos se conviertan en alianzas duraderas. Una vez firmado el contrato, la recomendación es clara: archivarlo… y poner el foco en lo que realmente importa: la relación. Ahora bien, muchos negociadores creen que una vez que empieza la ejecución del contrato, la comunicación entre las partes fluirá de forma natural. Pero no es tan simple, la realidad es distinta. La comunicación efectiva requiere esfuerzo, constancia e intención. No es raro que correos ambiguos, reuniones virtuales poco claras, o falta de seguimiento, terminen generando más malentendidos si no se gestionan adecuadamente. En ese sentido, el contacto presencial sigue siendo, en muchos casos, una herramienta clave para reforzar vínculos y aclarar expectativas. La base de toda buena relación —ya sea personal o profesional— es la confianza. Y esta no se construye solo con firmas y apretones de manos, sino con gestos concretos: cumplir lo prometido, ser puntual, responder a tiempo, mantener la palabra. En mediación, sabemos lo importante que es esto. La confianza entre las partes, y de ellas con el mediador, es la base de cualquier negociación que busque resultados sostenibles. Y esa confianza se refuerza cuando cada parte siente que la otra la respeta, la valora, y reconoce que tiene algo importante que aportar. El respeto, al igual que la comunicación, va en ambos sentidos. Ahora bien, también hay desafíos. A veces, una parte puede adoptar una postura de superioridad, ya sea por considerarse con mayor experiencia, conocimiento técnico, peso económico u otros motivos. Cuando esto ocurre en una negociación y participamos como mediadores, nuestra tarea es restablecer el equilibrio en la dinámica para que todas las voces puedan ser escuchadas. Es fundamental garantizar que cada parte tenga el espacio necesario para expresar sus ideas, porque las mejores soluciones no surgen de imponer, sino de intercambiar ideas en condiciones de equidad. Otro aspecto clave en cualquier negociación es asegurarnos de que ambas partes se sientan satisfechas con el resultado. ¿Y por qué es importante? Porque, más allá de lo detallado que esté un contrato, ningún acuerdo puede prever todas las eventualidades futuras. Y porque, si surgen dificultades, siempre será más fácil resolverlas partiendo de una relación cordial y de confianza, antes de lidiar con alguien frustrado que está esperando el momento de «ajustar cuentas». Lo cierto es que la percepción sobre los resultados de un acuerdo no depende únicamente de su contenido objetivo, sino también de las expectativas que cada parte tenía al comienzo del proceso. Es natural que los negociadores comparen el resultado final con lo que esperaban lograr, y esas expectativas no siempre coinciden. Incluso en acuerdos equilibrados, cada parte puede valorar lo alcanzado de manera diferente, según su perspectiva y prioridades. Por eso, gestionar adecuadamente las expectativas desde el comienzo es fundamental: evitar promesas que no se puedan cumplir, no generar ilusiones poco realistas y, sobre todo, procurar que ambas partes se sientan razonablemente satisfechas con lo alcanzado. Una parte satisfecha tiende a cumplir con lo acordado. En definitiva, ya sea que negociemos de manera independiente o con el acompañamiento de un mediador, cuidar la relación con la otra parte desde el primer contacto —y seguir haciendo incluso después de firmar el contrato— no es solo un gesto amable, sino una estrategia inteligente. Hay razones concretas para hacerlo: Más allá de lo legal, muchas relaciones de negocios funcionan mejor cuando hay confianza mutua. Un buen vínculo facilita el trabajo conjunto. Durante la ejecución pueden surgir imprevistos, retrasos o ajustes. Si hay una buena relación, se resuelven con diálogo, no con conflictos. Una comunicación abierta ayuda a evitar disputas legales, ahorrando tiempo y dinero. Cuidar las relaciones después del contrato mejora la reputación de la empresa y demuestra compromiso real, más allá del papel firmado. En resumen, la relación entre las partes no es un aspecto secundario. Es, muchas veces, la clave silenciosa detrás de los acuerdos que realmente funcionan. Construir confianza, escuchar al otro, respetar y comprometerse… no son actos menores: son decisiones estratégicas que pueden marcar la diferencia entre una firma más y un acuerdo duradero. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos