Publicado en Legal Today 15.04.25 En una encuesta realizada a ejecutivos en Estados Unidos, se les preguntó cuál era su principal objetivo al negociar: ¿cerrar un contrato o construir una relación? El 54% respondió que su meta era firmar un contrato, sin dar demasiada importancia a los vínculos. Pero este enfoque pasa por alto un detalle clave: las negociaciones tienden a tener mucho más éxito cuando quienes participan las entienden como una oportunidad para construir relaciones, no solo como un trámite para sellar acuerdos. Y es que, después de muchas reuniones, idas y vueltas —con o sin la ayuda de un mediador— se puede llegar a un contrato claro, que incluya todas las disposiciones necesarias y establezca mecanismos sólidos para su cumplimiento. Sin embargo, la experiencia demuestra que un buen contrato no es suficiente. Por más detallado que sea, lo que realmente determina el éxito de un acuerdo es la relación que se haya construido entre las partes. Esta realidad es válida a cualquier sector: ya sea la industria tecnológica, la venta de productos de consumo, los servicios, o incluso los acuerdos entre socios o trabajadores. La calidad del vínculo entre las partes puede marcar la diferencia entre un acuerdo que prospera y uno que naufraga. Desde nuestro rol como mediadores lo vemos a diario: los acuerdos duraderos no se imponen, se construyen. Por eso, no solo ayudamos a que las personas lleguen a acuerdos, sino que trabajamos activamente para que esos acuerdos se conviertan en alianzas duraderas. Una vez firmado el contrato, la recomendación es clara: archivarlo… y poner el foco en lo que realmente importa: la relación. Ahora bien, muchos negociadores creen que una vez que empieza la ejecución del contrato, la comunicación entre las partes fluirá de forma natural. Pero no es tan simple, la realidad es distinta. La comunicación efectiva requiere esfuerzo, constancia e intención. No es raro que correos ambiguos, reuniones virtuales poco claras, o falta de seguimiento, terminen generando más malentendidos si no se gestionan adecuadamente. En ese sentido, el contacto presencial sigue siendo, en muchos casos, una herramienta clave para reforzar vínculos y aclarar expectativas. La base de toda buena relación —ya sea personal o profesional— es la confianza. Y esta no se construye solo con firmas y apretones de manos, sino con gestos concretos: cumplir lo prometido, ser puntual, responder a tiempo, mantener la palabra. En mediación, sabemos lo importante que es esto. La confianza entre las partes, y de ellas con el mediador, es la base de cualquier negociación que busque resultados sostenibles. Y esa confianza se refuerza cuando cada parte siente que la otra la respeta, la valora, y reconoce que tiene algo importante que aportar. El respeto, al igual que la comunicación, va en ambos sentidos. Ahora bien, también hay desafíos. A veces, una parte puede adoptar una postura de superioridad, ya sea por considerarse con mayor experiencia, conocimiento técnico, peso económico u otros motivos. Cuando esto ocurre en una negociación y participamos como mediadores, nuestra tarea es restablecer el equilibrio en la dinámica para que todas las voces puedan ser escuchadas. Es fundamental garantizar que cada parte tenga el espacio necesario para expresar sus ideas, porque las mejores soluciones no surgen de imponer, sino de intercambiar ideas en condiciones de equidad. Otro aspecto clave en cualquier negociación es asegurarnos de que ambas partes se sientan satisfechas con el resultado. ¿Y por qué es importante? Porque, más allá de lo detallado que esté un contrato, ningún acuerdo puede prever todas las eventualidades futuras. Y porque, si surgen dificultades, siempre será más fácil resolverlas partiendo de una relación cordial y de confianza, antes de lidiar con alguien frustrado que está esperando el momento de «ajustar cuentas». Lo cierto es que la percepción sobre los resultados de un acuerdo no depende únicamente de su contenido objetivo, sino también de las expectativas que cada parte tenía al comienzo del proceso. Es natural que los negociadores comparen el resultado final con lo que esperaban lograr, y esas expectativas no siempre coinciden. Incluso en acuerdos equilibrados, cada parte puede valorar lo alcanzado de manera diferente, según su perspectiva y prioridades. Por eso, gestionar adecuadamente las expectativas desde el comienzo es fundamental: evitar promesas que no se puedan cumplir, no generar ilusiones poco realistas y, sobre todo, procurar que ambas partes se sientan razonablemente satisfechas con lo alcanzado. Una parte satisfecha tiende a cumplir con lo acordado. En definitiva, ya sea que negociemos de manera independiente o con el acompañamiento de un mediador, cuidar la relación con la otra parte desde el primer contacto —y seguir haciendo incluso después de firmar el contrato— no es solo un gesto amable, sino una estrategia inteligente. Hay razones concretas para hacerlo: Más allá de lo legal, muchas relaciones de negocios funcionan mejor cuando hay confianza mutua. Un buen vínculo facilita el trabajo conjunto. Durante la ejecución pueden surgir imprevistos, retrasos o ajustes. Si hay una buena relación, se resuelven con diálogo, no con conflictos. Una comunicación abierta ayuda a evitar disputas legales, ahorrando tiempo y dinero. Cuidar las relaciones después del contrato mejora la reputación de la empresa y demuestra compromiso real, más allá del papel firmado. En resumen, la relación entre las partes no es un aspecto secundario. Es, muchas veces, la clave silenciosa detrás de los acuerdos que realmente funcionan. Construir confianza, escuchar al otro, respetar y comprometerse… no son actos menores: son decisiones estratégicas que pueden marcar la diferencia entre una firma más y un acuerdo duradero. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en El Confidencial Digital 05.03.25 Para cualquier abogado, obtener el mejor resultado posible para su cliente es una prioridad indiscutible. Tradicionalmente, el éxito en el ámbito litigante se ha medido en términos de un veredicto favorable y definitivo. Sin embargo, los procesos judiciales están cargados de incertidumbre: fallos parciales, recursos y hasta la posibilidad de nulidad pueden extender la resolución de un caso durante años. Ante este panorama, evaluar la probabilidad de éxito en un litigio se convierte en un ejercicio complejo. La experiencia con un tribunal o casos similares puede ofrecer ciertas tendencias, pero nunca certezas absolutas. ¿Realmente podemos anticipar un resultado basándonos en precedentes? A menudo, la evaluación de riesgos se basa en lo “conocido y lo desconocido”: "gané un caso similar, por lo que ganaré este", o "otro abogado venció a la misma contraparte, por lo que con la misma estrategia también ganaré". Pero cada litigio representa una inversión significativa de tiempo, esfuerzo y recursos. La presión por obtener un resultado positivo puede llevar a una visión extrema del proceso, donde el "todo o nada" se percibe como la única alternativa. Esta mentalidad puede nublar el juicio del litigante, llevándolo a tomar decisiones impulsivas que aumenten su exposición a escenarios inciertos. Hay que tener en cuenta, además, que los riesgos no solo impactan en el ámbito legal, sino también a familiares, compañeros y equipos de trabajo. Negociación previa al litigio: un cambio de paradigma Frente a estos riesgos, encontrar un equilibrio entre la determinación y la prudencia es clave. Explorar alternativas como la mediación o los acuerdos negociados puede permitir alcanzar soluciones satisfactorias sin la incertidumbre de un litigio prolongado. Con la reciente Ley 1/2025 de Eficiencia Procesal, el intento de negociación antes de acudir a los tribunales se ha convertido en un requisito obligatorio en el ámbito civil y mercantil. Pero si ya la mayoría de los abogados ya intentan entablar diálogo con la otra parte antes de presentar una demanda. Entonces, ¿qué cambia? La diferencia es que esta norma busca desincentivar a aquellos profesionales que, hasta ahora, optaban directamente por el litigio sin explorar alternativas de resolución. La nueva ley ofrece un marco legal a la negociación extrajudicial. ¿Realmente la mediación retrasa la resolución de un caso? Uno de los principales cuestionamientos a la obligatoriedad de la negociación previa es el temor a una posible dilación en la resolución de los conflictos. Sin embargo, ¿de qué demora estamos hablando? La Ley 1/2025 establece que la solicitud para iniciar un procedimiento de negociación mediante un Medio Adecuado de Solución de Controversias (que en adelante denominaremos como “MASC”), como la mediación, interrumpe la prescripción o suspende la caducidad de acciones desde el momento en que se registra el intento de comunicación. Si no se obtiene respuesta en un plazo de 30 días naturales desde la recepción de la solicitud, los plazos se reinician. Esto quiere decir, en otras palabras, que la demora real es de tan solo 30 días como máximo, que comparado con los años que puede prolongarse un juicio, queda en evidencia que priorizar el diálogo antes que la confrontación no solo reduce la incertidumbre, sino que constituye una estrategia eficaz para la gestión eficiente de los conflictos. Mediación obligatoria: ¿qué sucede si una de las partes se niega a participar? Otra de las inquietudes sobre la mediación, que se puede interpretar como un riesgo, es qué ocurre si la otra parte no quiere participar en la negociación. La ley no puede obligar a nadie a participar en el proceso, pero esta negativa puede tener consecuencias. Con la Ley 1/2025, la falta de voluntad para resolver el conflicto de manera amistosa podría ser tomada en cuenta por el juez. En caso de que la parte que rechazó la mediación u otro MASC sin justificación, pierda el juicio, podría verse afectada en la distribución de costas procesales o incluso enfrentar sanciones si se detecta mala fe o abuso del sistema judicial. ¿Y si la mediación no da resultado? ¿Habrá valido la pena intentarlo? Siendo posible que, tras el proceso de mediación, no se alcance un acuerdo ¿significa esto que el intento fue en vano? Para responder, basta con analizar el coste de oportunidad de la mediación frente a los beneficios que podría haber generado un acuerdo extrajudicial. Mientras que un juicio hay un ganador y un perdedor, en cambio, con la mediación se abre la puerta a soluciones más flexibles y beneficiosas para ambas partes. Al evaluar el esfuerzo invertido en la mediación frente a las oportunidades que brinda, se destacan ventajas clave como: ✅ Preservación de relaciones: Evita el desgaste emocional y facilita la continuidad de vínculos personales, comerciales o profesionales. ✅ Ahorro de costos y tiempo: Reduce gastos en honorarios, tasas judiciales y peritajes, además del tiempo que puede prolongarse un juicio. ✅ Mayor control sobre el acuerdo: Las partes pueden influir activamente en la solución, logrando resultados más satisfactorios. ✅ Protección de la reputación: Evita la exposición pública de un litigio, protegiendo la imagen personal o empresarial. ✅ Agilidad y flexibilidad: Es un camino más rápido y menos costoso que un juicio, reduciendo tensiones y desgaste innecesario. Mediación: la alternativa estratégica en el ámbito empresarial En el contexto empresarial, donde los conflictos pueden comprometer tanto la estabilidad empresarial como las relaciones personales y profesionales, la mediación se presenta como una alternativa especialmente adecuada, donde los mediadores, profesionales expertos en la gestión de conflictos, ofrecemos la oportunidad de facilitar un proceso estructurado que permite a las partes negociar en un entorno seguro y constructivo que conduzca a una solución satisfactoria. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Corporate Excellence 30.12.24 En un mercado cada vez más competitivo, las empresas que integran en su estrategia principios éticos, medioambientales y de respeto hacia las personas y la comunidad y reconocen como legítimos los intereses de sus grupos de interés, tienen mayores probabilidades de prosperar. Este cambio de paradigma ha impulsado a las organizaciones a adoptar un modelo de responsabilidad social más ambicioso, donde la “cultura del diálogo” emerge como un valor estratégico imprescindible. En este contexto, la mediación empresarial, como herramienta extrajudicial de resolución de conflictos, se consolida como un nuevo elemento de sostenibilidad, llamado a convertirse en una pieza crucial de la vida corporativa y en un factor determinante de competitividad. Los conflictos: amenaza constante para la reputación Los conflictos forman parte de la vida diaria de las organizaciones y, si no se gestionan adecuadamente, pueden tener graves consecuencias para la reputación empresarial. En un escenario donde la reputación es el activo más valioso, la pregunta para las empresas es clara: ¿cómo gestionarla en momentos de crisis? Más allá de ser una amenaza, la gestión de conflictos puede convertirse en una oportunidad para reforzar la confianza y mejorar la percepción pública de la organización. Gestionar eficazmente la reputación durante una disputa es un desafío que comienza dentro de la organización. Capacitar a los empleados en resolución de conflictos, no es solo una herramienta de prevención es una inversión estratégica, ya que cada acción individual contribuye a construir o erosionar la percepción pública de la empresa. La confianza, piedra angular de la reputación, se construye a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Como dijo Aristóteles: “La virtud moral surge como resultado de la práctica”. En términos corporativos, esto significa que las acciones deben ser un reflejo de los valores de la organización, en esencia es, “somos lo que hacemos”. En este sentido, las empresas deben ser un reflejo fiel de los valores que promueven. La mediación como herramienta estratégica El comportamiento empresarial influye directamente en cómo los grupos de interés —clientes, empleados, proveedores y socios— perciben a la organización. Por ello, resulta esencial que las empresas sean vistas como confiables, íntegras y competentes, especialmente en la gestión de conflictos. Incorporar la mediación como parte del plan de negocio no solo permite manejar eficazmente intereses diversos, sino que también ayuda a fortalecer relaciones estratégicas. Es esencial que los grupos de interés sepan con quién están tratando, perciban a la empresa como competente, especialmente al negociar un conflicto. Incorporar la mediación como parte del plan de negocio es una estrategia eficaz para manejar el complejo entramado de intereses que surgen en el día a día corporativo. A diferencia de los procesos judiciales, la mediación ofrece una solución más ágil, menos confrontativa y facilita soluciones colaborativas que minimizan las fricciones y promueven relaciones saludables. Gracias a un aspecto fundamental de la mediación, su carácter voluntario, las partes acuerdan libremente las soluciones, garantizando resultados justos, duraderos y viables. Este enfoque refuerza la confianza en la empresa, elemento clave para consolidar relaciones estratégicas Confidencialidad: un aliado para proteger la reputación Uno de los grandes beneficios de la mediación es la confidencialidad, una característica especialmente valiosa en el ámbito empresarial. La confidencialidad protege a las organizaciones de la publicidad negativa que podría derivarse de un litigio, evitando los daños reputacionales asociados a la publicidad de conflictos en tribunales. Al permitir a las partes controlar la información sobre los desacuerdos, y mantener sus disputas fuera del escrutinio público, se salvaguarda la reputación de las partes, se refuerza la confianza en las relaciones empresariales y se protege la imagen de las organizaciones. La normativa, respaldada por la Ley 5/2012 de Mediación Civil y Mercantil, protege toda la información manejada durante el proceso, garantizando que no pueda ser utilizada en procedimientos judiciales o administrativos posteriores. Antes de iniciar una mediación, las partes son informadas de su obligación de mantener la confidencialidad de todas las declaraciones y documentos presentados durante el proceso, según lo establece la Ley, reforzando el carácter confidencial del proceso. Cualquier información compartida en la mediación no puede ser utilizada en procedimientos judiciales o administrativos posteriores. Asimismo, el mediador no puede ser citado a declarar ni obligado a presentar notas o documentos relativos a cualquier aspecto relacionado con el conflicto, o que haya sido comunicados al mediador con carácter confidencial, garantizando así la privacidad de las partes involucradas. Estas garantías permiten una comunicación abierta y honesta entre las partes, fomentando soluciones efectivas sin comprometer la reputación corporativa. Prevención: la clave para el éxito Aunque la mediación es de gran utilidad para gestionar conflictos existentes, su verdadero potencial se manifiesta cuando se utiliza como una herramienta preventiva. Incluir cláusulas de mediación en los estatutos empresariales, protocolos familiares, pactos de socios y contratos permite anticipar la resolución y minimizar posibles disputas. Además, elevando a escritura pública los acuerdos alcanzados, se asegura su carácter ejecutivo de cara al futuro, y refuerza la seguridad jurídica para todas las partes involucradas. Construir un legado basado en la confianza Durante la Conferencia Anual 2024 de la Fundación Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, celebrada en Madrid, María Luisa Martínez Gistau, presidenta de Corporate Excellence, destacó una visión clave para el éxito empresarial: “Para perdurar no basta con adaptarse a los cambios, sino que es imprescindible construir un legado basado en la confianza”. En su intervención, subrayó que una sólida reputación, capaz de responder a las expectativas de los grupos de interés, es esencial para la sostenibilidad empresarial. En este sentido, la mediación no solo es una herramienta para gestionar conflictos de manera eficiente, sino que es también una oportunidad para fortalecer vínculos, consolidar valores y garantizar la continuidad de las relaciones empresariales. En un mundo donde las acciones hablan más que las palabras, apostar por el diálogo y la mediación es la mejor muestra de confianza del liderazgo y visión estratégica que puede ofrecer una empresa. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en L aw & Trends 28.12.24 En el competitivo mundo empresarial, cada decisión cuenta, y gestionar las disputas de forma proactiva puede marcar una diferencia crucial. Sin embargo, es frecuente que muchas empresas pospongan la atención a los conflictos, relegándolos al final de sus prioridades. La contundente afirmación "Una forma rápida de destrozar una relación empresarial es no tratar una disputa como un problema" ilustra una realidad que, lamentablemente, refleja la práctica en numerosos casos. Esto ocurre porque los empresarios y ejecutivos suelen centrarse en resolver problemas operativos inmediatos, dejando en segundo plano las disputas que no perciben como urgentes. Bajo esta lógica, si el conflicto no se presenta como un "incendio que hay que apagar", no recibe la atención necesaria. Pero la gestión estratégica y temprana de los conflictos no es solo una responsabilidad legal; es una oportunidad para proteger y fortalecer el negocio. La “Resolución temprana” de disputas: un enfoque estratégico Un enfoque que ha demostrado ser eficaz en la resolución de conflictos, es la llamada “Planificación en la Resolución Temprana de Disputas” (“Planned Early Dispute Resolution”, "PEDR" por sus siglas en inglés). Según un estudio de 2015 realizado por John Lande y Peter Benner, de la “School of Law” de la Universidad de Missouri, basado en entrevistas a abogados corporativos sobre por qué y cómo las corporaciones americanas utilizan el “PEDR”, nos indica como la orientación sobre la forma de resolver los litigios dentro de una empresa depende en gran manera del estilo de gestión de quién esté a cargo del departamento jurídico, en concreto, de su tolerancia al conflicto, del reconocimiento de los costes que pueden ahorrarse mediante la prevención de conflictos y de la prioridad relativa de la gestión de conflictos. El interés por estos sistemas no es reciente. Ya en la década de 1980, empresas como Motorola comenzaron a integrar estrategias de resolución anticipada, incluyendo cláusulas contractuales de resolución de disputas, evaluaciones tempranas de casos y métodos de resolución alternativa (Alternative Dispute Resolution o "ADR"). Otros casos destacados incluyen a Georgia-Pacific Corporation (1995) y General Electric (1998), que implementaron sistemas "PEDR" demostrando su sostenibilidad y utilidad a largo plazo. Pero, volviendo al informe, según reconocen los abogados entrevistados en el estudio, los sistemas "PEDR" presentan múltiples ventajas. Además de reducir los tiempos y costos asociados a los litigios, ofrecen beneficios adicionales: Preservación de relaciones comerciales: Al resolver los conflictos fuera de los tribunales, se minimizan los daños a las relaciones entre las partes. Confidencialidad: Las negociaciones extrajudiciales permiten mantener la privacidad en torno al conflicto. Protección de la reputación corporativa: Se evita la exposición pública de las disputas, lo que protege la imagen de la empresa. Posibilita el mantenimiento de relaciones internas: En el caso de conflictos internos, este enfoque puede fortalecer la comunicación y la cohesión entre las partes involucradas. Un abogado corporativo entrevistado resumió de forma contundente los beneficios del PEDR: "Es simplemente una forma más eficiente de hacer negocios". Un cambio de paradigma: la cultura empresarial y el "PEDR" Dadas las crecientes presiones económicas que enfrentan las empresas, debería resultar lógico suponer que solo la reducción de los costos de litigio fuera un incentivo suficiente para incorporar sistemas "PEDR" en la gestión de conflictos. Sin embargo, a pesar de los evidentes beneficios económicos y estratégicos, la adopción del "PEDR" no depende únicamente de consideraciones financieras. El cambio debe originarse dentro de la propia empresa, que requiere una transformación cultural y de valores dentro de la organización. No es simplemente un cambio en la gestión de conflictos; implica modificar prácticas habituales, planificar la resolución temprana de disputas, prevenir desavenencias y establecer cláusulas contractuales que prioricen la mediación. Este enfoque representa un cambio de paradigma en la forma de hacer negocios, alineando los intereses económicos con el fortalecimiento de relaciones internas y externas y una visión estratégica a largo plazo. Es cierto que la implementación de estos sistemas resulta más sencilla cuando el departamento jurídico adopta una visión empresarial, alineada con los objetivos estratégicos de la compañía. Medir el desempeño del área legal en términos de ahorro de costos y gestión eficiente puede ser un incentivo clave para su adopción. Los departamentos jurídicos que implementan este enfoque preventivo pueden evitar que los desacuerdos se transformen innecesariamente en conflictos complejos, costosos y difíciles de gestionar. ¿Cuál sería el momento ideal para mediar en una disputa empresarial? La respuesta, como en muchas cuestiones empresariales, es "depende". No obstante, en términos generales, “cuanto antes, mejor”. La resolución temprana evita que los conflictos escalen, ahorrando tiempo, costos y desgaste para todas las partes. Cuando los asesores jurídicos identifican señales tempranas de escalamiento en una disputa, deben actuar con rapidez. Recurrir a mediadores profesionales puede marcar la diferencia. Como expertos, los mediadores podemos ayudar a las partes a identificar “las causas raíz" del desacuerdo y trabajar para encontrar soluciones dentro de ese marco. En el panorama empresarial actual, la implementación de sistemas “PEDR” trasciende ser una simple estrategia; se ha convertido en una necesidad para las empresas que desean mantenerse competitivas y sostenibles. Resolver disputas de manera extrajudicial y temprana, con el apoyo de la mediación, no solo resuelven conflictos de manera eficiente, sino que también establecen una base sólida para alcanzar un éxito duradero. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Legal Today 21.11.24 Como sabemos que los conflictos entre socios son más comunes de lo que a veces se piensa, traigo un caso real que ilustra cómo incluso en una organización de éxito, las tensiones internas entre los socios pueden afectar tanto la estabilidad como el crecimiento de una empresa. Se trata de una reconocida compañía española —omitiré el nombre por discreción— que enfrentó desafíos significativos cuando, tras una rápida expansión, los cuatro socios fundadores empezaron a tener visiones diferentes sobre el futuro de la empresa. Algunos defendían mantener la identidad juvenil y accesible de la marca, mientras que otros impulsaban una estrategia de crecimiento más ambiciosa, centrada en captar financiación y expandirse hacia mercados internacionales. Estas diferencias, que incluían tanto aspectos estratégicos como personales, generaron tensiones que, en 2023, alcanzaron un punto crítico, marcando un antes y un después en la trayectoria de la empresa. Conflictos como este son más comunes de lo que se piensa, y no siempre resultan fáciles de gestionar. En muchos casos, las empresas, frente a desafíos similares, recurren a sus asesores o abogados de confianza en busca de soluciones. En estos contextos, el papel de los abogados es crucial: no solo brindan asesoría legal, sino que pueden aportar una visión objetiva y profesional en situaciones que suelen ser complejas y emocionales. Su labor va más allá de lo estrictamente jurídico; con un enfoque colaborativo, permiten fortalecer las relaciones entre los socios y mantener la estabilidad de la empresa. Sin embargo, a veces los conflictos pueden intensificarse, y alcanzar un consenso se vuelve complicado. ¿Qué sucede si el conflicto escala, el acuerdo parece cada vez más difícil de lograr y no se logra encontrar un camino común? Es aquí donde surge la posibilidad de un conflicto de intereses entre el asesor y su cliente, los socios. La relación entre el abogado de la empresa y sus clientes está basada en la confianza, y es vital que el abogado evite representar intereses contrapuestos entre socios de una misma empresa. El abogado se enfrenta al delicado desafío ético de mantener una posición equitativa y garantizar que sus recomendaciones se perciban como absolutamente imparciales. En estos momentos, contar con el apoyo adecuado se vuelve aún más importante para proteger tanto las relaciones como el futuro de la empresa. Aunque el Código Deontológico del Consejo General de la Abogacía Española permite que el abogado actúe en interés de todas las partes en funciones de intermediación, esta labor debe realizarse siempre con “estricta y exquisita objetividad”. Sin embargo, en la práctica, las relaciones personales y la afinidad que un abogado pueda desarrollar con algunos socios pueden generar inquietudes. Es natural que algunos socios mantengan una relación más cercana con el abogado de la empresa, ya sea por la naturaleza de sus funciones o por afinidades personales. Esto puede dar lugar a percepciones de parcialidad que, aunque no siempre basadas en hechos objetivos, pueden afectar la confianza entre las partes. Estas situaciones, aunque delicadas, requieren una gestión cuidadosa y transparente para preservar la armonía y la confianza dentro de la empresa. La situación se vuelve aún más delicada si el conflicto escala al punto en que algunos socios deciden emprender acciones legales contra otros. En estos casos, el asesor jurídico enfrenta una situación difícil, ya que no puede representar a los socios demandados sin incurrir en un claro conflicto de intereses: posee información confidencial de ambas partes, que podría, aunque sin intención, beneficiar a una de ellas. Esto no solo pondría en duda la imparcialidad del asesor, sino que también podría afectar su reputación profesional y, lo que es aún más crítico, poner en riesgo la estabilidad de la empresa. Mantener la confianza en estas circunstancias es fundamental. Es necesario tomar decisiones cuidadosas para preservar la integridad de la relación profesional y la armonía en la organización. Es en este punto cuando el asesor puede, de manera muy razonable, sugerir la intervención de un mediador profesional. A diferencia del abogado de la empresa, los mediadores podemos desde una posición de total neutralidad, facilitar una resolución objetiva y equilibrada del conflicto. La mediación ofrece a los socios un espacio seguro y confidencial en el que pueden explorar sus intereses comunes, priorizándolos sobre los derechos individuales, y reflexionar sobre los motivos profundos que subyacen al conflicto. Este proceso permite a las partes abordar el desacuerdo desde sus raíces, fomentando la creatividad y la colaboración necesaria para encontrar una solución constructiva. Como mediadores, actuamos como agentes de realidad y de cambio, ayudando a los socios a enfocarse en el futuro y dejar atrás los aspectos que los mantienen anclados en el pasado. Así, los conflictos entre socios pueden resolverse a través de un acuerdo que refuerce la continuidad de su relación, o bien, cuando no es posible, mediante una separación amistosa. A pesar de los numerosos beneficios que ofrece la mediación, algunos socios pueden verla como una señal de debilidad y cuestionar su utilidad ¿por qué recurrir a la mediación si considero que tengo el caso ganado en los tribunales? Esta percepción de la mediación como una “pérdida” suele estar influenciada por la idea de que solo una victoria judicial representa una verdadera «ganancia». Sin embargo, los asesores jurídicos desempeñan un papel fundamental al ayudar a sus clientes a entender que el litigio entre socios rara vez es un “buen negocio” y una estrategia efectiva a largo plazo. Los abogados pueden ayudar a sus clientes a entender que resolver una disputa mediante la mediación permite a los socios superar sus diferencias de manera constructiva, evitando, además, los elevados costos emocionales y económicos que suelen acompañar a los conflictos prolongados. La mediación no solo facilita una resolución más eficiente y menos desgastante, sino que también contribuye a fortalecer las relaciones y crear un entorno de colaboración y estabilidad a largo plazo. Así, cuando un abogado recomienda la mediación, muestra una auténtica fortaleza profesional y una visión estratégica orientada al éxito y la visión de futuro. Jorge Miralles Andress Mediador empresarial/Economista CEO Acordemos

Publicado en Palabras de Mediación 30.09.24 La mayoría de las negociaciones empresariales persiguen dos objetivos esenciales: reclamar valor y crear valor. Cuando hablamos de valor, nos referimos a aspectos como el valor monetario, o la mejora en las condiciones de un contrato, entre otros. Estos dos objetivos pueden plantear un desafío interesante: ¿es mejor optar por una estrategia cooperativa, centrada en la creación de valor, o por una estrategia competitiva, enfocada en reclamar valor? Tradicionalmente, muchas negociaciones adoptan una postura competitiva, asumiendo que los recursos en juego son limitados y que maximizar el valor para una de las partes significa hacerlo a costa de la otra. Esta visión estrecha considera que reclamar valor es la única opción, dejando poco espacio para crear nuevas oportunidades. Sin embargo, en muchas más ocasiones de lo que se cree, existen fuentes ocultas de valor que pueden integrarse en la negociación, generando beneficios adicionales para ambas partes. Esto nos lleva a una pregunta fundamental: ¿podemos alcanzar nuestros objetivos sin sacrificar los intereses de la otra parte? La respuesta es un rotundo sí, siempre que se adopte una estrategia orientada a la creación de valor. En una negociación integradora, el propósito no se limita a distribuir el valor existente, sino a descubrir beneficios mutuos y explorar nuevas oportunidades que amplíen el horizonte de la negociación. Este enfoque permite a las partes ir más allá de los elementos más obvios. Si tomamos el ejemplo de una negociación comercial, este enfoque permite a las partes ir más allá de los aspectos evidentes, como el precio, para considerar otros factores clave como los plazos de entrega, las modalidades de pago, la calidad del producto, entre otros, transformando una negociación limitada en una rica en posibilidades. En mi experiencia como mediador, a menudo he visto que, en situaciones de bloqueo, las propuestas sobre la mesa son pocas y están limitadas a las posiciones iniciales de las partes. Los negociadores evitan ofrecer nuevas ideas por temor a que se interpreten como concesiones, o a comprometer su posición. Esta actitud de esperar a que el otro dé el primer paso genera estancamiento, reduciendo la creatividad y la posibilidad de alcanzar soluciones mutuamente beneficiosas. Los negociadores prefieren esperar a que sus interlocutores den el primer paso. Como éstos tienen la misma actitud, ambos pueden esperar mucho tiempo... Como resultado, las ideas que se proponen para resolver el problema son limitadas y empobrecidas. Es aquí donde los mediadores profesionales podemos marcar la diferencia, ayudando a liberar el potencial creativo de los negociadores y generar ideas innovadoras en un entorno de confianza. Nuestra intervención mediadora facilita el proceso de negociación a través de algunos puntos clave: 1. Empezando por aportar nuestra neutralidad e imparcialidad: Los mediadores profesionales aportamos una posición neutral e imparcial que garantiza que el proceso será justo y que todas las partes serán escuchadas. Esta neutralidad es crucial para generar confianza y seguridad en el proceso. 2. Ofreciendo una capacitación profesional especializada: La formación y experiencia de los mediadores nos permite ayudar a las partes a descubrir los intereses ocultos. Se trata de diferenciarse en la manera en que se aborda el proceso de negociación, ayudando a " pensar de otra manera " e ir más allá de las primeras ideas, que a menudo son posiciones. La utilización de este enfoque permite una exploración abierta y sin compromiso, antes de decidir y elegir entre las opciones encontradas. La probabilidad de llegar a una idea aceptable es mayor si podemos elegir entre diez, quince o veinte ideas que, entre una, dos o tres.... Aquí, nuestra intervención como mediadores, supone además de conseguir implicar a los interlocutores y convertirlos en “socios” en la búsqueda de ideas, aportamos un requisito fundamental, para que funcione, como es garantizar el sentimiento de seguridad de que las ideas aportadas no serán utilizadas en su contra. 3. Profundizar el uso del MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado): Aunque los negociadores suelen aferrarse a su MAAN, nuestro papel es guiarlos para que consideren todas las oportunidades posibles de creación de valor, en lugar de centrarse únicamente en esa alternativa. Esto les permite evaluar de manera más completa los beneficios potenciales de un acuerdo, evitando que se pierdan oportunidades prometedoras que podrían satisfacer los intereses de ambas partes. 4. Explorando la Zona de Posible Acuerdo (ZOPA): Los mediadores facilitamos el avance hacia un acuerdo dentro del rango de acuerdos aceptables para ambas partes (ZOPA). Como es difícil saber la amplitud de la ZOPA, que solo conocen cada una de las partes, se trata de ayudar a las partes a identificar el terreno común sobre el que pueden construir un acuerdo, teniendo en cuenta además de que, durante la negociación, se pueden producir posiblemente constantes cambios, que pueden modificar los límites y expectativas de cada parte. 5. El acuerdo está cerrado, ¿y ahora qué? Nuestro papel no termina con la firma. Nos aseguramos de que se establezcan compromisos claros que garanticen la implementación efectiva del acuerdo y su cumplimiento. Además, la mediación deja una huella positiva en todas las futuras interacciones entre los negociadores, al haber fomentado negociaciones que crean valor mutuo, que puede convertirse en la piedra angular de unas relaciones duraderas y beneficiosas para el futuro. En resumen, la mediación empresarial no solo facilita la creación de valor, sino que también asegura acuerdos sostenibles y beneficiosos para todas las partes involucradas. El verdadero éxito de una negociación está en crear soluciones que fortalezcan las relaciones y generen un valor duradero para ambas partes.

Muchos hemos enfrentado situaciones donde negociar con alguien en quien no confiamos plenamente resulta inevitable.

Cuando dos personas tienen intereses opuestos y no logran ponerse de acuerdo, es crucial contar con una tercera persona neutral que ayude a encontrar una solución al conflicto.

En una mediación el rol de los mediadores está bien definido: actuamos como facilitadores neutrales e imparciales en las negociaciones entre las partes, pero no podemos actuar como asesores legales ¿Pero qué hay de los abogados?